Woran Communities scheitern

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Was Communities für Unternehmen leisten können

Unternehmen verfügen mit Communities über sehr leistungsfähige Instrumente für Markterschliessung, Informationsgewinnung, Kundenbindung und mehr, mit denen sich permanente strukturelle Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Zugleich sind Communities alles andere als anspruchslos. Ich halte den Aufbau und Betrieb eine aktiven und wirtschaftlich wertvollen Community für die Königsklasse im (Online-)Marketing. Nachfolgend einige allgemeine Hinweise zur Nutzung von Communities durch Unternehmen und deren Bedeutung.

  • Communities sind auch ein leistungsfähiger Ansatz um Märkte zu erschliessen oder um neue Geschäftsmodelle, Marken oder Leistungen in Märkten zu etablieren.
  • Werden Communities von Branchenfremden oder von Kunden etabliert verändern sie das Wettbewerbsgefüge, nicht zuletzt weil sie die Handlungsoptionen der anderen Unternehmen reduzieren.
  • Communities können nicht unbegrenzt etabliert werden, weil sie die Aktivität der Nutzer erfordern und Aktivität und Engagement für Communities sehr begrenzte Güter sind.
  • Unternehmen, die es versäumt haben, sich dieses Instrument rechtzeitig zu Nutze zu machen, müssen darauf hoffen, das die innovativeren Unternehmen noch nicht das ganze Potenzial für Communities vereinnahmt haben.

Was Communities unterscheidet

Communities geh̦ren zu Social Media, unterscheiden sich aber in einigen Рerfolgsrelevanten РPunkten von Social Networks.

Social Networks sind die persönlichen Netzwerke von Social Media Nutzern (auch als Freundes- und Bekanntenkreis beschrieben).

  • diese Netzwerke sind durch bestehende reale Kontakte die Verlagerung der Kommunikation mit diesen Kontakte in Social Media ein fester Bestandteil des Alltags der Social Media Nutzer.
  • Die Aktivität in einem sozialen Netzwerk wird von der sozialen Aktivität und Kommunikation der Social Media Nutzer getrieben.
  • Die Infrastruktur von Social Network Plattformen (also Plattformen für persönliche soziale Netzwerke) wie z. B. Facebook sind primär auf die Anforderungen von Social Networks ausgerichtet.
  • Obwohl die Vernetzung von Social Media Nutzern in Social Network Plattformen eigentlich Sache der Social Media Nutzer ist, unterstützen die Plattformbetreiber diese Vernetzung aus Eigeninteresse.
  • Das Geschäftsmodell der Plattformbetreiber orientiert sich an den persönlichen sozialen Netzwerken als Basis.

Communities sind Gemeinschaften, die sich um ein Thema, einen Anlass, ein Ziel bilden. Deren Mitglieder sind nicht zwangsläufig miteinander vernetzt.

  • diese Gemeinschaften sind nicht per se fester Bestandteil des persönlichen Alltags oder der Kommunikationslandschaft von Social Media Nutzern.
  • Ihre Aktivität hängt stark von der Attraktivität des Themas, der Nutzenstiftung der Community und deren Aktivität ab.
  • Die Infrastruktur der Social Network Plattformen ist bislang nur eingeschränkt auf die Anforderungen von Community Building und -Management ausgerichtet.
  • Die Vernetzung von Social Media Nutzern über die Community wird von Plattformbetreibern weniger stark als bei Social Networks oder gar nicht unterstützt.
  • Communities haben als Basis von Geschäftsmodellen von Plattformbetreibern (General Interest Plattformen) noch keine nennenswerte Bedeutung.

Wenn Community und Plattform identisch sind. In diesem Fall ist das Geschäftsmodell des Plattformbetreibers stärker an der Community und deren Ertragspotenzialen orientiert. Die Voraussetzungen für Communitybuilding – und management sind in diesen Plattformen zwangsläufig besser. Das ist allerdings nicht automatisch damit gleichzusetzen, das Unternehmen in diesen Plattformen bessere Rahmenbedingungen für den Aufbau und Betrieb eigener Communitys finden.

Woran Communities scheitern

Wann scheitert eine Community? Wenn der letzte Nutzer sich verabschiedet hat? Eher nicht. Nach meiner Einschätzung scheitert eine aus unternehmerischen Zielsetzungen betriebene Community dann, wenn sie diesen Zielen nicht oder nur in geringem Maß gerecht wird.

Nachfolgend einige Ursachen für das Scheitern von Communities, die besonders weit verbreitet sind. Diese kurze Liste erhebt allerdings keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Jede einzelne Ursache bedeutet im intensiven Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Social Media Nutzer eine deutliche Reduzierung der Erfolgschancen – oder verhindert diesen Erfolg komplett. In der Praxis begegnen wir meist einer Kombination dieser Ursachen für das Scheitern einer Community.

Scheitern im Markt

  • Die technische Plattform entspricht nicht den Anforderungen einer Community. Das Unternehmen baut seine Community auf einer technischen Plattform auf, die für den Betrieb einer Community nur eingeschränkt leistungsfähig ist. Am Beispiel der Vernetzung wird das Problem deutlich: In einer Community hängt die Aktivität nicht zuletzt auch davon ab, wie viele Mitglieder dieser Community miteinander interagieren. Ist die Vernetzung von Mitgliedern eine (technische) Voraussetzung für diese Interaktion und kann diese Vernetzung nicht unterstützt werden, fehlt der Community ein wichtiger Aktivitätsbaustein. Ein höherer Grad an Inaktivität ist die Konsequenz. In der Praxis ist Facebook dafür ein gutes Beispiel. Unternehmen, die auf der technischen Basis einer Facebook Page eine Community aufbauen wollen, verfügen über keine Möglichkeiten die Vernetzung von „Fans“, Nutzer oder Abonnenten ihrer Page miteinander zu forcieren. Das führt zu einem deutlich höheren Druck und Aufwand an Content um Aktivität als Reaktion auf Inhalte zu produzieren und zu einer strukturell bedingten generell höheren Inaktivität. Wird der Informationsfluss von Page zu Pageusern durch Regeln der Plattform zusätzlich eingeschränkt – Stichwort Newsfeed – sinkt die Aktivität einer Community auf der Basis einer Facebook Page strukturell bedingt noch einmal.
  • Das Community Management funktioniert nicht. Die Möglichkeiten im Community Management zum Scheitern beizutragen sind vielfältig. Beispielsweise in dem sich das Community Management sich an quantitativen Zielgrössen und weniger an qualitativen Zielgrössen orientiert, verfehlt Influenzer und Supporten heran zu ziehen, den Usernutzen hinter dem Unternehmensnutzen positioniert und vieles andere mehr. Strukturell ist die Orientierung an kurzfristigen Erfolgen und an Kampagnen nicht immer kompatibel mit den Anforderungen eines langfristig orientierten Aufbaus einer aktiven Community.
  • Die Aktivität der Community kann nicht dauerhaft aufrecht erhalten werden. Das Unternehmen hat sich beim Aufbau seiner Community in die Rolle manövriert, für die Aktivität der Community zuständig zu sein, kann diesen hohen, permanent wachsenden Anspruch aber nicht auf Dauer durchhalten. Ein klassischer Ansatz dazu ist die Entscheidung dem Content eine zentrale Rolle bei der Aufrechterhaltung von Aktivität einzuräumen und dabei nicht über die Möglichkeiten zu verfügen, die Nutzer der Community in die Contentproduktion einzubinden. Das Unternehmen stellt sich damit in einen stetig wachsenden Wettbewerb um die Aufmerksamkeit, der weit über Branchen hinausgeht und nur von den allerwenigsten (entsprechend leistungsfähigen) Unternehmen erfolgreich gemeistert werden kann.
  • Der Community fehlt es an ausreichendem Nutzen für seine User. Eine Community ist kein Selbstzweck – auch und gerade nicht für die Nutzer. Ãœberzeugt der Nutzen einer Community – aus Sicht seiner Nutzer nicht – macht sie keinen Sinn und hat entsprechend wenig Zukunft. Der Wettbewerb um Aufmerksamkeit und Beteiligung / Aktivität beschränkt sich dabei nicht auf den gleichen Zweck der Community. Dieser Wettbewerb ist umfassend, nicht zuletzt weil viele Social Media Nutzer mehr als ein Interesse haben, an mehr als einem Thema interessiert sind. Für die meisten Themen gibt es durchaus mehrere Alternativen sich zu beteiligen. Gut, das wir darüber geredet haben, ist keine ausreichende Basis für eine zukunftsfähige Community. Vor dem Start einer Community sollte ein überzeugender Nutzen für Mitglieder vorhanden sein.
  • Der Community fehlt ein Motivationssystem das Aktivität fördert. Communities leben von aktiven Mitgliedern. Ein attraktives System, das Aktivität belohnt und dies entsprechend auch darstellt, ist eigentlich unverzichtbar, setzt aber auch entsprechende konzeptionelle und technische Gestaltungsmöglichkeiten voraus. Die Entscheidung eine Community in einem technischen Umfeld zu etablieren, das diese Voraussetzungen nicht bietet, erhöht das Risiko des Scheiterns. Ein belebtes Umfeld – z. B. durch eine hochaktive Social Network Plattform wie Facebook – kann dieses Manko nicht ausgleichen.
  • Die Social Media Kommunikation passt nicht zum Nutzungsformat Community. Eine überwiegend mediale Kommunikation in einer Community hat reduzierende Wirkung auf die Aktivität in dieser Community. Wenn die Nutzer einer Community über eine überwiegend mediale Kommunikation zum Konsumenten von Inhalten reduziert werden, reduziert dies auch die Bereitschaft zur aktiven Kommunikation der Nutzer. Ãœbrig bleiben mehr oder weniger häufige Kommentare. Diese Ursache entwickelt sich auch aus einer mangelnden Aktivität / Reaktion der Social Media Nutzer auf soziale Kommunikation heraus. Ist diese geringe Aktivität Defiziten der technischen Plattform geschuldet, also struktureller Natur, wechselt die Kommunikation schleichend in Richtung mediale Kommunikation – weil soziale Kommunikation nicht funktioniert – und beschleunigt damit die Inaktivität.
  • Das Prinzip Community first wird nicht beachtet. Eine Community ist kein Marketinginstrument. Auch kein CRM Tool. Natürlich kann eine aktive Community für Marketing und CRM extrem wertvoll sein. Damit sie aber funktioniert sollten die Voraussetzungen für den Erfolg einer Community beachtet werden. Damit dies im Marketing leichter fällt, hilft es sich stetig daran zu erinnern, das eine Community das Potenzial, die Basis darstellt. Alles was diese Basis nicht fördert, beschädigt oder reduziert das Marktpotenzial. Wer also zum Beispiel eine kurzfristige VKF Aktivität in einer Community startet, die nicht wirklich zum Nutzen dieser Community ist, sägt nicht nur am Ast, auf dem er oder sie sitzt, sondern legt die Säge gleich an dem Stamm. Community first ist vereinfacht formuliert das Social Media Äquivalent dessen, was man im Marketing mit der Orientierung am Markt bezeichnet. Mit dem kleinen Unterschied, das der Markt nicht immer so schnell und konsequent reagiert wie eine Community.
  • Die Partizipation für die Social Media Nutzer ist nicht ausreichend. Das Angebot einer Community ist die Einladung mit zu machen. Ein Unternehmen das eine Community aufbauen will, muss damit auch attraktive Möglichkeiten der Beteiligung bieten. Eine Mannschaft zu bilden um nur bewundert zu werden ist zu wenig. Wer den Ball nicht ab und zu abgibt, steht bald allein auf den Platz. Unpraktisch, wenn man sich dann einer eingespielten Mannschaft gegenüber sieht. Stimmen die Partizipationsmöglichkeiten nicht, stehen wir im Fall der Fälle nicht mit aktiven Mitspielern sondern mit Karteileichen im Wettbewerb. Die Wahl unseres Social Media Nutzungsformats wie die Entscheidung über die technische Plattform und die praktischen Beteiligungsmöglichkeiten definieren die Wettbewerbsfähigkeit einer Community stärker als gemeinhin angenommen. In der Praxis zeigt sich dies ganz besonders deutlich beim Versuch auf der Basis einer Facebook Page eine aktive Community aufzubauen, ohne die technisch-konzeptionellen Defizite von Facebook Pages zu berücksichtigen und auszugleichen.
  • Besetzt – wir sind zu spät. Der Aufbau einer Community zum Betrieb eines Online Lexikons ist eine so gute Idee, das es diese Community bereits gibt. Wie viele andere übrigens auch. Manchmal haben die Kunden eines Unternehmens oder einer Branche die Idee schon umgesetzt, bevor Unternehmen oder Branche das Potenzial erkannt haben. Werfen Sie doch einen Blick auf Motor Talk. Dort sehen Sie wie aus einer Community Idee als Marketingdienstleistung für Automobilunternehmen ein erfolgreiches eigenständiges Geschäftsmodell wurde, weil die Automobilunternehmen das Potenzial nicht früh genug erkannt haben. Das hat übrigens Tradition. Markenautomobilclubs wurden von Markenfans gegründet und als Thema lange vom Marketing der Automobilunternehmen  verschlafen. Von den Kunden / Fans einer Marke gegründete Communitys zu einer Marke können daher ernst zu nehmende Wettbewerber um die Aufmerksamkeit werden und müssen mühsam eingebunden werden – sofern dies möglich ist.

 Wirtschaftliches scheitern

Eine aktive Community ist nicht automatisch eine wirtschaftlich erfolgreiche Community. Ursachen für das wirtschaftliche Scheitern einer aktiven Community:

  • ohne klare Unternehmensziele und Unternehmensnutzen gewachsen: es war beim Aufbau der Community nicht rechtzeitig klar, wie die Community zum Unternehmenserfolg beitragen sollte. Entsprechend hat man deshalb die dafür erforderlichen technischen / konzeptionellen Voraussetzungen dafür nicht geschaffen. Da späteres nachbessern nicht immer möglich ist – und auch nicht nicht immer zum gewünschten Erfolg führt, kann das Unternehmen mit der letztlich unerfreuliche Situation konfrontiert sein, eine erfolgreiche Community aufgebaut zu haben, die nicht im möglichen Umfang – oder auch gar nicht – zum Unternehmenserfolg beiträgt. Die Aufrechterhaltung einer aktiven Community ist mit Kosten verbunden. Eine von ihren Nutzern geschätzte Community wegen wirtschaftlicher Erfolglosigkeit einzustellen ist ein intellektueller Offenbarungseid, den Unternehmen nur ungern leisten.
  • Unternehmensziele und Leistungsstrukturen der Plattform sind nicht kompatibel. Das Unternehmen hat seine Community mit klaren Unternehmenszielen und Unternehmenszielen gegründet und erfolgreich aufgebaut. Dafür wurde eine externe Social Network Plattform genutzt. Die Geschäftspolitik dieser externen Plattform hat zu einer Reduzierung der Nutzungsmöglichkeiten der Community des Unternehmens und damit zu der Situation geführt, nur noch sehr eingeschränkten Nutzen aus der eigenen Community ziehen zu können.
  • Wirkungsgrad der Community ist nicht ausreichend. Die Community des Unternehmens ist erfolgreich aufgebaut und aktiv, erreicht aber nicht die nötige Grösse um die gewünschten Vorteile in der Marktbearbeitung, Kundenbindung zu generieren oder dem Unternehmen einen ausreichend großen Wettbewerbsvorteil sichern zu können, ist aber groß genug um den Wettbewerb vom Thema Community zu überzeugen.

 

Handlungsalternativen

Welche Handlungsalternativen haben Unternehmen im Angesicht einer gescheiterten Community oder deren absehbaren Scheiterns?

Sind externe Ursachen für das Scheitern verantwortlich und können diese Ursachen nicht korrigiert werden, bleibt dem Unternehmen – wenn es nicht auf das Instrument Community verzichten will – die Alternative eines Neustarts. Der Verzicht auf die Nutzung von Social Media wie ein Rückschritt auf ein einfacheres Nutzungsformat unterhalb der Community sind auch ein Rückschritt in Sachen Wettbewerbsfähigkeit. Ein Neustart „nach oben“ – in eine leistungsfähigere Form der Social Media Nutzung – erfordert entsprechende Ressourcen und Kompetenz.

Ist das Scheitern auf interne Ursachen zurückzuführen, stellt sich die Frage, wie nach der Beseitigung der internen Ursachen die Zukunftsaussichten der Community sein werden. Das lässt sich nur im Einzelfall beurteilen.

Ausreichende Strategiekompetenz ist in beiden Fällen eine Grundlage für den erfolgreichen Aufbau und den Betrieb einer Community oder jeder anderen Form der Social Media Nutzung.

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Gruner + Jahrs Communities of Interests

Notwendig, mutig und richtungsweisend.

Heute hat Gruner + Jahr seine neue Organisationsstruktur vorgestellt, die Sie hier beschrieben finden. Dieses Projekt ist nicht nur für die deutsche Medienlandschaft bedeutend, es dreht sich auch um eines meiner Lieblingsthemen – Special Interest Communities wie Sie die Community Branche nenne oder Communities of Interests, wie die Medienbranche etikettiert.

Ich bin zuerst einmal begeistert davon, mit welchem Mut und Elan der Umgang des Dickschiffs G+J angegangen wird. Das dieser Umbau Jahre dauern wird, wird niemand bezweifeln. Und ganz billig ist er sicher auch nicht zu haben, aber er dürfte wie es unsere werte Kanzlerin so schon bezeichnet „alternativlos“ sein.

Betrachtet man die beschriebene neue Organisation aus der wettbewerbsstrategischer Perspektive werden nicht nur kleine Ecken und Kanten erkennbar sondern auch existenzielle Risiken. Um meinen Lesern noch längere Blogbeiträge als gewohnt zu ersparen, versuche ich mich auf wenige aber wichtige Einzelpunkte zu konzentrieren.

Reicht ein mutiger Schritt in die richtige Richtung?

Lassen Sie uns einen Blick in das Leitbild und in die Eckpfeiler dieser Strategie werfen, die Sie hier unter diesen Punkten einsehen können.

Wir sind ein Haus der Inhalte.

Das ist so knapp und klar formuliert, das ich sofort begeistert weiter gelesen habe. Um spätestens bei den Eckpunkten der Strategie ernüchtert festzustellen, das man sich mutig vor allem auf den eigenen Bauchnabel fokussiert.

Inhalte sind entscheidend.

Um die Zukunft der Inhaltebranche und der Inhaltehäuser gestalten und sichern zu können ist die Akzeptanz der Realität eine unverzichtbare Grundlage.

Es gibt 2 Arten von Inhalten. Redaktionelle Inhalte – von den Medien als Quality Content bezeichnet und nicht redaktionelle Inhalte, als user generated content bezeichnet, weil sie von den Menschen – den Lesern, Kunden, Käufern – gemacht werden.

Blenden wir bei der Zukunftsgestaltung eines Inhaltehauses die nichtredaktionellen Inhalte aus, blenden wir damit deutlich sehr viel mehr als die Hälfte der Realität aus – inklusive des Wettbewerbs, der an den Kern unserer Geschäftsmodelle geht.

Auch wenn es eigentlich überflüssig sein sollte: user generated content entscheidet nicht weniger stark über Kaufentscheidungen oder Marken als redaktioneller content. Beispiele dafür sind reichlich vorhanden.

Wer weiter von Werbung und künftig auch von Zusatzgeschäften leben will, sollte diesen Punkt nicht ganz unberücksichtigt lassen, wenn die eigene Position im Markt nicht von Beginn an prekär positioniert sein soll.

Communities of Interests von G + J

Nachfolgend finden Sie die Communities of Interests in die sich G+J thematisch gliedern will. Das Original finden Sie hier unter Organisation in der Slideshow.

Gruner + Jahr Communities of Interests Organigramm
Gruner + Jahr Communities of Interests Organigramm

Eine klare Strukturierung der eigenen Produkte nach Zielgruppen ist sicher sehr empfehlenswert. Damit daraus Communities of Interests werden könnten, bedarf es der Integration der Zielgruppen. Was sich hier als Organisationsstruktur darstellen fasse ich – hoffentlich falsch – als thematisch strukturierte Palette von Medienprodukten auf, bei denen die eigentliche Community – die User, die sich für dieses Thema interessieren – möglicherweise in Form von Kommentaren und simplen Reaktionsmöglichkeiten einbezogen wird. Trifft diese die angestrebte Realität verharrt das Inhaltehaus auf der Ebene des digitalen Leserbriefs.

Die Wettbewerbslandschaft

Ein Inhaltehaus bewegt sich in einer breiteren Wettbewerbslandschaft als die Zeitungen und Magazine vordigitaler Zeiten.  Da es für ein Unternehmen eben nicht nur um Inhalte sondern vor allem um funktionierende und zukunftsfähige Geschäftsmodelle geht, wird der Wettbewerb auch darüber definiert, was Geschäftsmodelle ermöglichen, verhindern oder zerstören kann.

Es ist letztlich nicht der Wettbewerb der Medienunternehmen untereinander, der die Zukunft der Medienunternehmen tangiert, sondern der Systemwettbewerb und der Wettbewerb um die Aufmerksamkeit (der User, Endverbraucher, Leser). Erinnern Sie sich noch an das Thema Leistungsschutzrecht? Google ist sicher nicht primär als Medienunternehmen positioniert. Analog sehe ich die existenziellere Wettbewerbssituation eines Inhaltehauses eher im Wettbewerb mit anderen Systemen als im Wettbewerb innerhalb der eigenen Branche. Der Systemwettbewerb bei Inhalten wird zu einem großen Teil zwischen Plattformen über deren Content-Mix ausgetragen werden, also aus dem Verhältnis redaktionellen Contents und nicht redaktionellen Contents.

Ross und Reiter – wer wird im Ring im Systemwettbewerb um Content stehen?

Vorab: Inhalte sind in unserer Betrachtung kein Selbstzweck. Inhalte dienen dazu den Rahmen für wirtschaftliche Leistungen zu bilden. Zum Beispiel in dem sie die Reichweite für Unternehmenskommunikation bilden. In traditioneller Form z. B. bei Magazinen, in Social Media durch den Aufbau von Reichweite für Medien, Unternehmen, Marken oder Themen.

Aus heutiger Sicht wären die Hauptwettbewerber themenorientierter Medienproduktbündel (die Communities of Interests von G+J) die Unternehmen, deren Schwerpunkt entweder bei user generated content liegt oder im eCommerce. Das wären nach heutigem Stand vor allem

  • Facebook: die Social Network Plattform ist derzeit klarer Marktführer in ihrer Branche, bindet Useraufmerksamkeit und Mediennutzungszeit, ist Sammelort des user generated contents und Basis von userbetriebenen wie unternehmensbetriebenen Special Interest Communities / Communities of Interests. Facebook kann relativ einfach
    • user generated content thematisch strukturieren.
    • relevante Erfahrungen aus user generated content extrahieren und zur Verfügung stellen (Holidaycheck-Alternative).
    • effiziente Communities of Interests bilden (was derzeit noch nicht effizient geschieht).
    • redaktionelle Inhalte einbinden (wo dies erforderlich ist).
    • präzisere Werbungs- / Verkaufsmöglichkeiten bieten (user behaviour profiling).
    • auf Volunteerähnliche Wettbewerbsvorteile zurückgreifen (Wikipedia-Effekt).
    • Marketingdienstleistungen für die Nutzung von Communities of Interests entwickeln und vermarkten.
  • Amazon: als eCommerce Plattform nutzt Amazon seit Jahren erfolgreich user generated content. Nach der Verbreiterung der Produktpalette und der Etablierung als eCommerceplattform ist die weitere „Sozialisierung“ des eCommerces naheliegend. Nicht zuletzt weil dies eine Basis des Erfolgs von Amazons ist und war. Amazon kann leicht
    • thematische Communities of Interests etablieren (user generated content und profiling sind vorhanden).
    • direktere und präzisere bedarfsorientierte Werbe- und Verkaufsmöglichkeiten anbieten.
    • relevanten redaktionellen Content einbinden.

Beide Wettbewerber sind damit in der Lage über einen entsprechenden Mix aus Inhalten (redaktionell und user generated) sowie den Vorteil sozialerer technischer Plattformen sowohl

  • die Aufmerksamkeit der User in den entsprechenden Themenfeldern als auch
  • die Nachfrage der Anbieter von Produkten und Leistungen nach Marketingdienstleistungen mit hoher Präzision und Verkaufsleistung

bei sich zu konzentrieren und damit das Geschäftsmodell von Inhaltshäusern strukturell zumindest stark zu tangieren. Dieser Systemwettbewerb wäre ausgesprochen ungleich und von einem reinen Inhaltshaus kaum zu bestehen.

Welche Wettbewerbsfaktoren entscheiden solche Systemwettbewerbe?

In einem komplexen Systemwettbewerb gibt es eine Vielzahl von Faktoren, die Wirkung haben. Einige davon verdienen aber besondere Beachtung.

  • Relevantes Profiling: zu wissen, welcher User / Konsument wann welches Produkt sucht oder suchen wird, ist eine Aufgabe des Profilings der Gegenwart wie der Zukunft. Die Methoden und Möglichkeiten dafür sind bereits vorhanden aber weitgehend wenig bekannt und genutzt. Dies wird  sich in Zukunft ändern.
    • Relevantes Profiling erfordert eine aktiv genutzte soziale Plattform oder die Möglichkeit Profiling in einer solchen zu betreiben.
    • für die dafür relevante Contentstrategie kann redaktioneller wie user generierter Inhalt genutzt werden.
  • soziale Vernetzung: soziale Vernetzung ist die Basis von Empfehlungsmarketing wie von effizienter Markterschliessung oder auch kundenunterstützter Kundenbindung.
  • Der Wikipedia Effekt: wenn Leistungen kostenlos von Usern erbracht werden, sind konventionell produzierte Leistungen wirtschaftlich stark unter Druck oder nicht mehr wettbewerbsfähig, so das die entsprechenden (konventionellen Medien-) Geschäftsmodelle zerstört werden können.

Communities of Interests

Wie könnten echte Communities of Interests für ein Inhaltshaus organisatorisch gegliedert sein? In Anlehnung an die Orginalgrafik etwa so:

coIGJ

Die Medienobjekte werden um ein Communityobjekt ergänzt, auf dem die User für die jeweiligen Themen zusammengefasst werden. Das die technische Basis der jeweiligen Communityobjekte über alle Themen hinweg reichen sollte, ist empfehlenswert. Damit handelt es sich über alle Themen hinweg um ein gemeinsam genutztes modulares Communityobjekt.

Mediendickschiffe und Strategie

„Der Weg ist lang, mehrere Jahre, aber schön und attraktiv. Das Ziel ist groß.“

So beschreibt die Führungsspitze den Umbau von G+J. Dickschiffe umzubauen heisst nun wirklich dicke Bretter zu bohren. Da das maritime Beispiel bei G+J doppelt gut passt, empfiehlt es sich Dickschiffe auch nicht auf Sicht zu steuern. Ein derartig fundamentaler Umbau macht aus einem Unternehmen über Jahre eine Baustelle. In einer Umbauphase die Baupläne verändern zu müssen, erhöht die Schwierigkeiten dieser Aufgabe noch einmal deutlich. Deshalb ist es um so wichtiger, so vorausschauend als möglich zu planen und all die Faktoren einzubeziehen, die über den künftigen Erfolg entscheiden. ‚Warum ich dies nicht ganz als final gelungen ansehe

Ich würde mir für G+J und nicht zuletzt die Medienlandschaft insgesamt wünschen, das dieser Umbau zu einem Medienunternehmen führt, das den zukünftigen Herausforderungen gewachsen sein kann. Aber wir sind natürlich nicht bei „Wünsch Dir was“, sondern in der deutschen Medienlandschaft.

Trotzdem wünsche ich diesem beachtlich mutigen Unterfangen das sowohl user generated content als auch die zu erwartende Wettbewerbsstruktur einbezogen und damit auf beiden Augen in die Zukunft geblickt wird. Sie wissen ja – auf dem zweiten Auge sieht man besser.

 

Communities of Interests: 10 Punkte, die Medienunternehmen beachten sollten

Lesen Sie dazu auch diesen Beitrag, der das Thema Communities of Interests für Medienunternehmen beschreibt. 

Herausforderungen und Lösungen

Der Aufbau und die Pflege von Communites zählen zu den anspruchsvolleren Aufgaben. Dem besonderen Potenzial von Communities of Interests stehen auch zusätzliche Herausforderungen gegenüber, die nicht auf den ersten Blick erkennbar sind, deren rechtzeitige Bewältigung aber Voraussetzung für einen nachhaltigen Erfolg ist. Nachfolgend finden Sie 10 wichtige Herausforderungen und unsere Möglichkeiten zur Lösung beizutragen.

Geschäftsmodell und Technik

Standardtechnik erschwert oder verhindert bei vielen Communities of Interest alle Ertragsquellen zu nutzen. Prüfen Sie zuerst welche Geschäftsmodelle und Ertragsquellen Ihre Communities of Interests erschliessen können und welche Anforderungen sich daraus für die genutzte Technik ergeben. Die auf den ersten Blick überzeugend wirkenden Vorteile von Standardlösungen verlieren sehr viel von ihrer Attraktivität berücksichtig man deren Auswirkung auf mögliche Geschäftsmodelle und Ertragsquellen und nicht zuletzt deren Dynamik und Zukunftsorientierung. Für Communities of Interests ergeben sich eben andere Anforderungen als an simple Foren oder Standardcommunities.

Ich unterstütze Sie dabei alle Potenziale von Communities of Interests für Ihr Unternehmen zu nutzen und berate bei der Entwicklung eines Pflichtenhefts für Ihre Community of Interests. Auf Wunsch stelle ich Ihnen auch gern ein Team von  Entwicklern zusammen, die über entsprechende Erfahrung verfügen.  

Communities of Interest und Social Networks – Integration

Communities of Interests sollten in die perșnlichen sozialen Netze ihrer Mitglieder integriert werden Рauch wenn diese auf einer anderen Plattform liegen. Verzichtet man darauf, erschwert dies die Weiterverbreitung und das Wachstum der Community of Interests.

Als Berater zeige ich Ihnen  die Möglichkeiten der Integration von Communities of Interests in persönliche sozilale Netze auf und unterstütze Sie bei Bedarf auch in der Umsetzung mit kompetenten Teams.

Communities of Interest und Social Network Plattformen

Communities of Interests sollten an die wichtigsten / relevanten Social Network  Plattformen angebunden werden. Achten Sie darauf, das diese Anbindung auch für die Verbreitung von Inhalten (user generated content und redaktioneller content) genutzt wird und als Zubringer für die Community of Interests ausgelegt wird.

Nutzen Sie auch verwandte oder thematisch ergänzende Gruppen in Social Network Plattformen für Ihre Community of Interests.

Als Berater zeige ich Ihnen  die Möglichkeiten der Integration von Communities of Interests in Social Network Plattformen wie Facebook auf und unterstütze Sie bei Bedarf auch in der Umsetzung mit kompetenten Teams.

user generated Content und redaktioneller Content

Für die Aktivität und damit den Erfolg von Communities of Interests ist der user generated content entscheidend. Achten Sie darauf, das die Produktion von user generated content so weit als möglich (technisch und konzeptionell) gefördert  und mit Motivations- und Belohnungsanreizen unterstützt wird.

Vermeiden Sie ein Ãœbergewicht redaktionellen Contents und das „bespassen“ von Usern, da dies für die Aktivität kontraproduktiv ist.

Nutzen Sie die Kompetenz und Erfahrung aus dem Einsatz von redaktionellem Inhalten in Social Network Plattformen (z. B. dpa Inhalte) und aus der Entwicklung von Strukturen für user generated content – je nach Bedarf in Form von begleitender Beratung oder Unterstützung in der Umsetzung durch Teams.  

Community Business erfordert besondere Kompetenz

Der Aufbau und der Betrieb von Communities of Interests erfordert hohes konzeptionelles unt technisches Verständnis. Auch noch so fundierte Anwenderkenntnisse reichen hier in aller Regel nicht. Beispiele dafür:

  • Eigenständige Communities of Interests erfordern zudem die Kenntnisse und Fähigkeiten um sie mit Social Networks und Social Network Plattformen zu verbinden.
  • Die Reichweiten von Communities of Interests in Plattformen wie Twitter oder Facebook sollten gesichert und qualifiziert werden können.

Ich schule und coache bei Bedarf Ihre Mitarbeiter / Teams für einzelne Themen oder schaffe die grundlegende Kompetenz für eine zukunftsfähige Social Media Architektur. Wenn Sie testen wollen, ob Ihre Teams wirklich auf Ballhöhe sind, lassen Sie sich erklären, wie die Reichweite in Facebook für einen direkten Zugriff gesichert werden kann und wie man in Facebook eigenes Profiling betreibt. 

Vernetzung und Aktivität

Die Aktivität von Communities ist erfolgsentscheidend. Die Vernetzung von Mitgliedern dieser Community ist ein der wichtigsten Einflussgrössen dieser Aktivität. Die Vernetzung von Usern in Communities of Interests erfordert neben entsprechenden Methoden auch ein aktives Community Management, das zusätzliche Impulse setzt. Empfehlenswert ist es auch das soziale Netzwerk der Mitglieder der Community of Interest  einzubeziehen – auch und gerade wenn dieses ausserhalb der Community of Interests gepflegt wird.

Bei Bedarf unterstütze ich Sie bei der Entwicklung eines umfassenden Vernetzungskonzepts innerhalb Ihrer Community of Interests oder über deren Grenzen hinaus. 

Profiling – soziale Profile und kommerzielle Profile

Communities of Interests sollten neben leistungsstarken und attraktiven Profilen für die Aussenwirkung (der Community und deren Mitglieder) auch kommerziell ausgerichtete interne Profile für die Vermarktung aufbauen und durch die Aktivität der User befüllen und aktualisieren. Das erhöht den wirtschaftlichen Wert der Community of Interests und ermöglicht zusätzliche Marketingleistungen zu entwickeln und weitere Ertragsquellen zu erschliessen.

Bei Bedarf stellen wir Ihnen die fachliche Kompetenz und konkrete Empfehlungen für sozialen und kommerzielles Profiling – auf Wunsch auch mit entsprechenden Empfehlungen für dazu passende Leistungen und Geschäftsmodelle – zur Verfügung und unterstützen Sie auch in der praktischen Umsetzung (Entwicklung und Praxis). 

Motivation und Belohnung

Die Aktivität einer Community of Interests profitiert sehr stark von Motivations- und Belohnungssystemen. Werden diese in das soziale Netz der Teilnehmer (auch auf externen Plattformen) integriert, fördert dies die Verbreitung und den wirtschaftlichen Erfolg der Community of Interests.

Ich berate Sie bei der Entwicklung von Motivations- und Belohnungssystemen für Ihre Communities of Interests und deren Einbindung in die gesamte Social Media Architektur und unterstütze Sie ( mit einem Team) auf Wunsch auch bei der Umsetzung. 

Zukunftsorientierung

Copy Cats sind wie Standardformate (Forum plus Standardprofil) wenig geeignet eine zukunftsfähige Community of Interests aufzubauen. Damit tritt man in einem sehr starken und leistungsorientierten Wettbewerb entweder von Beginn an oder in absehbarer Zeit mit einem weniger attraktiven und leistungsfähigen Angebot an. Gerade Copy Cats stehen schnell unter einem hohen Anpassungsdruck, wenn das Original auf dem Markt aktiv wird.

Zur Zukunftsfähigkeit zählt auch die Berücksichtigung der strategischen Wettbewerber, die aktuell noch nicht oder nur marginal mit Communities of Interests agieren. Hier ist besonders Facebook als die dominierende Social Network Plattform zu beachten. Eine kompetente Zukunftsorientierung baut die entsprechenden Wettbewerbsvorteile für diesen Wettbewerb frühzeitig auf.

Als Berater zeige ich Ihnen  die Möglichkeiten zukunftsfähige Communities of Interests zu gestalten und zu führen und mit starken Wettbewerbsvorteilen auszustatten.

Technische Basis

Die meisten Medienunternehmen werden mehrere Communities of Interests betreiben – zum Einen um die Potenziale und Reichweiten abzudenken, in denen sie bestehenden Medienplattformen hat, zum Anderen um noch nicht gesicherte Potenziale oder Positionen von Wettbewerbern zu erschliessen.

Communities of Interests stehen nicht nur unter dem selben Entwicklungsdruck wie andere Communities, die besondere Wettbewerbssituation der CoI zwingt noch mehr auf Aktualität und Leistungsfähigkeit zu achten. Lesen Sie hier mehr über die besondere Wettbewerbssituation für Communities of Interests.  Das wiederum macht eine gemeinsame technische Basis für alle Communities of Interests eines Medienunternehmens sehr empfehlenswert, um die ansonsten kaum vermeidbare Kostenexplosion im IT Bereich einzugrenzen.

Copy Cats sind wie Standardformate (Forum plus Standardprofil) wenig geeignet eine zukunftsfähige Community of Interests aufzubauen.

 Als Berater unterstütze ich Sie mit erfahrenen Teams bei der Entwicklung von zukunftsfähiger und wirtschaftlicher technischer Basis für Communities of Interests.