Das Ertragsproblem der Medienhäuser im Internet

Ursache der Ertragsprobleme der Medienhäuser

Zeit einen subjektiven und distanzierten Blick auf die Ursachen zu werfen.

  • Der wirtschaftliche Wert der Medien basierte lange auf dem Wert der Nachricht. Verlässliche Nachrichten waren ein knappes Gut. Man bezahlte gern und gut dafür.
  • Zum Wert der Nachricht kam als zweite Ertragsgrundlage der Wert als Distributionskanal für kommerzielle Informationen. Dem eigentlichen Inhalt wurde Werbung beigefügt und damit ließ sich über lange Jahre ganz gut leben, weil es zu diesem Verbreitungsweg keine Alternativen gab und die auch dieser Weg lange Zeit ein knappes Gut war.

Auf diesen beiden Grundlagen ließ sich lange Zeit sehr gut verdienen. Gewinne waren bei einigermassen durchdachten Konzepten faktisch garantiert.

Evolutionäres Verhalten hilft nicht bei disruptiven Veränderungen

Nachrichten sind längst kein knappes Gut mehr und die Distributionskanäle für kommerzielle Informationen schossen rechts und links der etablierten Medien aus dem Boden wie Pilze, sind meist deutlich preiswerter, oft präziser und vor allem strukturell leistungsfähiger, weil interaktiv.

Das Internet und seine Möglichkeiten treffen die traditionellen Medien auf beiden Ebenen – Wert der Information und Wert als Distributionskanal – im Kern ihrer Substanz. Als wäre dies nicht Problem genug, verschärft die Dynamik der Entwicklung die ganze Situation noch.

Welche Antworten haben die Medienhäuser auf diese Herausforderung?

Die Übertragung bestehender Geschäftsmodelle hat Tücken

Der Versuch das hochrentable Geschäftsmodell früherer Zeiten auf das Internet zu übertragen, erinnert an den Versuch einem Rennsportwagen einen Kohletender anzuhängen. Im Netz bietet sich den Medienhäusern nur  einen Bruchteil des Ertrags, den sie bislang gewohnt sind und auf den sie sich betriebswirtschaftlich eingestellt haben. Die Anpassung der Unternehmensstrukturen an diese neue Situation erfordert Geld, die Investition in die neuen Medien ebenfalls. Man gibt also Geld dafür aus, künftig deutlich weniger zu verdienen. Je erfolgreicher man dabei ist, desto schneller wird man – relativ gesehen – weniger verdienen.

Neue Geschäftsmodelle erfordern mehr Dynamik und Innovation

Für beides sind die traditionellen Medienhäuser lange Zeit nicht  bekannt gewesen. Bevor man sich mit dem Thema Social Media befaßte, waren die ersten großen Claims verteilt. Was bislang als Antwort blieb war der Zukauf und die darauf folgende Erkenntnis, das man mit dieser Art von Geschäftsmodell seine Schwierigkeiten hat. Dies liegt sowohl in den unterschiedlichen Unternehmenskulturen, in gänzlich unterschiedlichen Entwicklungsstadien der jeweiligen Unternehmen als auch in den völlig unterschiedlichen Potenzialen.

Contentkanäle statt Ertragspotenziale – ein strategischer Irrtum

Wo sich Medienhäuser auf die Suche nach neuen Contentkanälen statt nach neuen Ertragspotenzialen machen, ist das Scheitern nahe. Wo Content im Netz nicht angemessen, geschweige denn vergleichbar bezahlt wird, machen neue Kanäle für teuer generierten Content nicht wirklich Sinn, denn diese werden die absehbaren Verluste von Print auf Dauer nicht ausgleichen können. Die Suche nach Ertragspotenzialen jenseits der direkten Vermarktung des Contents durch Werbung setzt das Eingeständnis voraus, das von den glücklicheren alten Zeiten zu wenig überdauern wird, um darauf allein eine Zukunft zu bauen.

Wege aus der Krise

Sicher gibt es keinen Königsweg, der für alle Situationen paßt. Trotzdem lassen sich Thesen erkennen, mit denen auseinander zu setzen hilfreich sein kann um Landmarken für individuelle Wege aus der Krise zu finden.

1. Halbherzigkeit schadet

Wir haben es mit sehr schnellen wie grundlegenden Veränderungen zu tun, die den Kern des Geschäftsmodells treffen. Sanfte, evolutionäre Anpassungen mögen generell der bessere Weg sein, sofern die Zeit und die Mittel dafür gegeben sind. Die Rahmenbedingungen geben diesen sanften Methode eher nicht die nötige Zeit.

Wer zu ertrinken droht, sollte aber besser nicht darauf warten, das ihm Kiemen wachsen.

Kurzsichtigkeit erfordert schnellere Reaktionen

Die Geschwindigkeit in der Entwicklung der neuen Medien erfordert eine um so weiter gehende strategische Sicht. Wer schnell unterwegs ist, braucht eigentlich einen größeren Sicherheitsabstand. Den aber gibt die Dynamik in der Entwicklung nicht her. Im Gegenteil – sie verringert die Weitsicht. Um so aufmerksamer und schneller muss im Unternehmen reagiert werden, ohne dabei hektisch zu werden. Das ist alles andere als einfach.

Wenn die Sicht schlechter wird, sollten Reaktionen schneller werden.

Konsequenz ist grausam, Inkonsequenz tödlich

Wenn ein Geschäftsmodell als absterbend erkannt wird, sollte man die Kuh nach Kräften melken und echte Alternativen aufbauen. Der berühmte alte Wein in neuen Schläuchen – oder neue Contentkanäle für alte Inhalte – sind definitiv keine Alternativen, lediglich halbherzig und innovationsfern. Das der dramatische Wettbewerbsdruck auch in konventionellen Geschäftsmodellen der Medien noch einmal für einen neuen Schub sorgen kann, indem man intellektuellen Ballast aus fetten Jahre über Bord wirft, sollte nicht darüber hinweg täuschen, das daraus keine blühende Zukunft sprießen wird.

Neue Kernkompetenzen gesucht

Wo die Kernkompetenz im Content und in seiner konventionellen Distribution liegt, ist Umdenken gefordert. Die künftige Kernkompetenz wird – meiner Einschätzung nach – eher in der Erschließung von Zielgruppen und deren Nutzung als umfassendes Ertragspotenzial für eine breite Palette von Angeboten liegen. Das dabei auch hochwertiger redaktioneller Content weiter seine Berechtigung haben kann, ist für mich unbestritten. Die neue Kernkompetenz beinhaltet die Fähigkeit Ertragspotenziale so zu erschliessen, das jedem User das für seinen aktuellen Bedarf passende Angebot vorgestellt werden kann. Der Weg dorthin ist fraglos noch weit und beginnt damit die Sichtweise auf das eigene Geschäftsmodell + vom Reichweitendienstleister, der lediglich Werbung einblendet hin zum intelligenten Vermarkter von Ertragspotenzialen, der seinen Kunden die individuelle Nachfrage erschliesst – der Gegenwart anzupassen.

Umorientierung tut Not

Um es ganz platt zu sagen: die Medienunternehmen werden mehr wie Google oder besser wie Facebook arbeiten und Ihren Usern künftig das passende Angebot zum individuellen aktuellen Bedarf anbieten können müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Problem dabei ist, das sie den Aufbau eigener Social Networks zu spät, gar nicht oder nur halbherzig betrieben haben und ihren Kunden jetzt in Form von Facebook der ganz große Bypass für die Unternehmenskommunikation zur Verfügung steht.

Zukauf als Lösung?

Der Kauf von Unternehmen mit funktionierenden neuen Geschäftsmodellen ist im Einzelfall sicher hilfreich, für die Medienbranche insgesamt aber keine Lösung. Diese Methode der Anpassung erfordert zu viel Zeit und führt eher dazu, das die Branche gegenüber Innovationstreibern weiter zurück fällt.

Auch wenn Facebook bei einem Börsengang nicht mit mehr als hundert Milliarden bewertet werden wird – die Dimension dieses Wettbewerbers hat die Möglichkeiten deutscher Medienunternehmen durch Zukauf im Markt zu bleiben längst überschritten.

Das Beispiel der zugekauften deutschen Social Networks – VZs, wkw, Lokalisten – zeigt nur zu deutlich, das die Medienunternehmen ihre Einkauf nicht wirklich zielführend nutzen konnten.

Vorhandene Chancen besser und schneller nutzen

In der intelligenteren Nutzung bestehender Medienmarken finden sich nach meiner Einschätzung eher relevante Chancen um in einer Vielzahl von Nischen in der Summe ein ausreichendes Ertragspotenzial für die Zukunft zu sichern. Die Zeit dafür ist allerdings nicht endlos. Je mehr Unternehmen den direkten Weg zum Kunden via Social Networks gehen, desto dünner wird die Luft für den Aufbau eigener wettbewerbsfähiger Angebot.

 

Online Geschäftsmodelle für Medien – Beispiel BILD?

Die Zusammenarbeit von BILD und Groupon ging in den letzten Tagen durch die Fachmedien. Die Suche der Medienhäuser nach neuen Geschäftsmodellen mit denen man auch im Internet Geld verdienen kann, ist schon etwas älter, wenngleich auch nicht wirklich von großem Erfolg gekrönt.

Hat die Kooperation von BILD und Groupon das Potenzial um als Beispiel für ein nachhaltiges Geschäftsmodell für Medienhäuser dienen zu können, zumal es ja nicht nur die BILD ist die auf den Rabattzug aufspringt. Regionale Medienhäuser versuchen sich in der Zusammenarbeit mit Groupon Clones ebenfalls ein Stück dieses Kuchens zu sichern.

Das Geschäftsmodell von Groupon

Groupon verdient am Marketing der Anbieter. Rabattcoupons sind nicht wirklich innovativ. Die Zeitungen in den USA sind seit Jahrzehnten voll von Coupons mit denen der Verbraucher zu einem Kauf animiert werden soll. Das Besondere an Groupon ist die erfolgreiche Ãœbertragung einer Methode ins Internet. Den Unternehmen werden Coupons als probates Mittel der Neukundengewinnung angeboten.

Das es mit verstärktem Einsatz von Coupons wie permanenten Sonderangeboten zunehmend schwieriger wird, über längere Zeit den regulär kalkulierten Preis durchzusetzen, ist in vielen Branchen eine Erfahrung. Wer mit offenen Augen einkaufen geht, findet sich umgeben von einer Fülle von Angeboten und reduzierten Preisen. Das Wort SALE hat zunehmend einen festen Platz in der Kommunikation mit dem Kunden.

Die Attraktivität der Coupons

Wen wird man über Coupons als Neukunden gewinnen?

  • Menschen, die bereit sind auch reguläre Preise zubezahlen?
  • Menschen, die ansonsten nicht von Unternehmen umworben werden?
  • Menschen, denen die vorhandenen Sonderangebote noch zu teuer sind?

Das zeigt sich für das Unternehmen immer erst nach einiger Erfahrung mit Groupon.

Das Risiko der Unternehmen

Ob Kunden, die über einen teilweise sehr drastischen Nachlass gewonnen werden, je zu regulären Preisen kaufen werden, ist das Risiko der Anbieter. Das es schwierig sein kann, Neukunden mit spektakulären Preisnachlässen anzulocken, ohne damit seine regulären Kunden zu düpieren, zeigen Beispiele, die im Netz diskutiert werden. Damit stellt sich die simple Frage, wie viele „gute“ Neukunden ein Unternehmen auf diese Weise gewinnen müsste, um das Risiko zu akzeptieren, die bestehenden guten Stammkunden zu verärgern und wie wahrscheinlich es ist, Neukunden über drastische Preisabschläge zu generieren, die anschließend bereit sind den regulären Preis zu bezahlen.

Die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells

Ein Geschäftsmodell das nur auf kurze Dauer angelegt ist, macht für Medienhäuser wenig Sinn. Ständig neue Geschäftsmodelle für das Internet zu entwickeln und im Markt umzusetzen, überfordert Unternehmen, die bereits mit der Suche nach Geschäftsmodellen erkennbar an Grenzen stossen und deren Internetkompetenz eher im Entstehen ist.

Ob das 2008 gegründete Unternehmen Groupon eine länger anhaltende Zukunft hat, muss sich zumindest erst zeigen. 2008 gegründet ist es extrem schnell gewachsen und steht vor seinem Börsengang. Letzteres zumindest kann sehr klug sein, wenn sich die Neukundengewinnung via Coupons für die Unternehmen nicht nachhaltig auszahlt. Dann ist man in wenigen Jahren mit dem Markt durch und sollte das Unternehmen bis dahin möglichst schnell und gewinnbringend veräussert haben.

DLD – Hubert Burda und die Ertragschancen im Internet.

„Online Advertising is still a lousy business.“

DLD 2010. Mit einer Bemerkung zu seiner Äußerung zur Online Werbung aus dem Vorjahr spielte Hubert Burda bei der Eröffnung der DLD auf die schwache Ertragsqualität der Online Werbung an.

Still a lousy business – das beschreibt die aktuelle Situation, rückblickend mit der goldenen Vergangenheit der Printwerbung verglichen. Damit verglichen würde auch eine deutlich bessere Ertragsqualität der Online Werbung sicher nur lousy aussehen.

Was heute noch als „lousy“ bezeichnet wird, dem kann morgen schnell als good old days nachgetrauert werden

Ich wage die Prognose, das die Medienhäuser die aktuelle Ertragsqualität ihrer Online Werbung in ein paar Jahren – wieder rückblickend betrachtet – als gar nicht so lousy einstufen werden, sondern eher als die „good old days“. Das klingt nicht sehr erfreulich, läßt sich aber leicht begründen.

Online Werbung ist zwar deutlich preiswerter als Printwerbung. Die Preise die für Online Werbung in einem redaktionell hochwertigen Umfeld – wie zum Beispiel in Focus oder Spiegel – bezahlt werden, liegen immer noch deutlich über den TKPs die in Social Networks erzielt werden.

Targeting gegen Redaktion – ein Qualitätswettbewerb in unterschiedlichen Preiskategorien

Für den Werbetreibenden stellt sich früher oder später die Frage, ob er für das hochwertige redaktionelle Umfeld seiner Werbung ein mehrfaches zu bezahlen bereit ist, als für eine im targeting im Grundsatz deutlich präziser steuerbaren Werbung in Social Network Plattformen.

Warum Online Werbung keine glänzende Zukunft bietet

Parallele Kanäle mit höherer Informationsqualität

Das bessere Erträge im Internet in Zukunft durch Online Werbung realisiert werden können, ist aus mehreren Gründen nicht zu erwarten. Der Preisdruck durch alternative Kommunikationskanäle beginnt erst zu wachsen. Die wenigen großen Social Network Plattformen, die in der agof gemessen werden, haben kumuliert – und ohne Facebook und Xing – schon eine Reichweite von drei Viertel der Internetnutzer aufgebaut. Hier entsteht ein nicht zu unterschätzender Kommunikationskanal mit dem strategischen Vorteil besserer Kenntnis der Zielgruppen – über die Profile der Nutzer und deren Verhalten.

Geringerer Kostendruck bei Wettbewerber ist ein  strategischer Nachteil der Medienhäuser

Social Network Plattformen arbeiten deutlich kostengünstiger als Medienhäuser, denn die Betreiberunternehmen  sind deutlich kleiner und schlanker, nutzen überwiegend user generated content und können in einigen Fällen auch noch auf volunteerbasierte Geschäftsmodelle – analog Wikipedia – aufbauen. Medienhäuser können mit ihren Kostenstrukturen hier nicht konkurrieren.  Es gibt Plattformen, die mit einem durchschnittlichen TKP von €0,10 profitabel arbeiten können. Das liegt für die etablierten Medienhäuser noch jenseits des Alptraums.

Die Zukunft liegt jenseits der Onlinewerbung – in eCommerce oder besserem

eCommerce ist als Geschäftsmodell fraglos deutlich besser als Online Werbung, nicht zuletzt weil dieses Konzept den Möglichkeiten und dem Leistungspotenzial des Internets – insbesondere der Interaktionsfähigkeit dieses Mediums – entspricht. eCommerce hat damit ohne Frage Zukunft. Ob die Zukunft der Medienhäuser in eCommerce liegt, erscheint mir deutlich fragwürdiger. Sicher werden aus Medienkonzerne keine Gemischtwarenläden des eCommerce werden. Das hätte wenig Zukunft. Das Beispiel Holidaycheck aus dem Hause Burda ist ein gutes Beispiel. Holiday Check ermöglicht dem Reisenden die Urteile und Eindrücke anderer Reisenden von seinem Urlaubsziel kennen zu lernen, bevor er bucht. Das Wissen einer ReiseCommunity wird für deren Nutzer erschlossen.

Crocodilisierte Geschäftsmodelle

Dieses Special Interest Community Geschäftsmodell erinnert mich ein wenig an Twitter. Nachdem Facebook – und andere Plattformen – diese Funktion in ihren Plattformen angeboten haben, war bei Twitters Wachstum die Luft raus. Es wird nun innerhalb der Plattformen gezwitschert. Facebook öffnete den Rachen, schnappte zu und vereinnahmte das ganze System durch Integration und entzog Twitter damit das Marktpotenzial, das dieser Dienst für sein weiteres Wachstum benötigt hätte . Das zeigt ein weniger wahrgenommenes Risiko von Geschäftsmodellen, dieser Art.

Ein Strategiewechsel der Social Network Plattformen gefährdet die besseren Ertragsquellen der Medienhäuser

Aktuell liegt die Strategie aller größeren Plattformen auf Reichweite und Technik. Für den Ertrag nutzt man  das System, das frühzeitig zur Verfügung stand und einfach zu handhaben ist – Online Werbung, wohl wissend, das es das ungeeignetste Instrument ist. Zum überleben und für die Finanzierung des eigenen Wachstums reichen diese lousy pennies den Plattformbetreibern. Das mit dem Ende der Fokussierung auf Reichweitenwachstum und der Schonkost Online Werbung auch die Abstinenz von den Fleischtöpfen beendet sein wird, ist in sich logisch. Dem Aufbau von Reichweite folgt deren wirtschaftliche Nutzung.

Die Fleischtöpfe der Plattformen sind allerdings die gleichen, wie diejenigen, die die Medienhäuser nach ihren Erfahrungen mit Online Werbung jetzt ins Blickfeld nehmen. Mit dem Unterschied, das die Plattformbetreiber in ihren Mitgliedern nicht nur über die Reichweite sondern faktisch über den direkten Marktzugang und einen deutlichen Informationsvorsprung an vermarktungsrelevanter Kenntnis der Konsumpräferenzen verfügen. Die Kostenstruktur ist auch weiterhin ihr strategischer Vorteil.

Wann ist ein Strategiewechsel der Social Network Plattformen zu erwarten?

Da reicht ein Blick auf die agof und die Nutzung von Social Networks in den verschiedenen Altersgruppen. In den Altersgruppen unter 30 gibt es kaum noch ungenutzte Wachstumschancen. Über 30 ist für viele Plattformen die Positionierung und die Nutzenstiftung anzupassen.

Warum ist dieser Strategiewechsel früher oder später unvermeidlich?

Eine ganze Reihe von Gründen sprechen für diesen Strategiewechsel.

  • Dem Aufbau von Reichweite und der Erschließung von Potenzialen in Form von Mitgliedern folgt dieser Strategiewechsel als logischer Ablauf.
  • Der stärkere Fokus auf die wirtschaftliche Nutzung von erzielter Reichweite bewirkt eine Stärkung der jeweiligen Unternehmensressourcen und damit auch eine Stärkung der Leistungs- und damit Wettbewerbsfähigkeit. Ãœberlebensnotwendig wenn das dynamische Wachstum in Verdrängungswettbewerb umschlägt.
  • Investoren sind nicht unendlich geduldig und werden zunehmen darauf drängen, die möglichen Erträge auch zu realisieren.
  • Vor allem aber lassen sich mit der Kombination von eCommerce und der Vermarktung von Konsumbedürfnissen zugleich Wettbewerbsvorteile für die innovativeren unter den Plattformen aufbauen. Seinen Nutzern konkrete Vorteile für deren Konsumgewohnheiten bieten zu können, ist im Verdrängungswettbewerb alles andere als nachteilig.

Richtige Erkenntnisse führen nicht immer zu den richtigen Schlüssen. Und nicht immer ist ein Unternehmen auch in der Lage richtige Schlußfolgerungen auch im Markt umzusetzen. Dafür sollte man auch in der dazu passenden Situation sein. Die Medienhäuser haben es bislang versäumt, die Voraussetzungen dafür aufzubauen.

Medienkrise: Paid Content – woran der Wunsch der Medienhäuser scheitert

Die Diskussion der Medienhäuser dreht sich in zunehmender Intensität um die Möglichkeiten paid content im Internet durchzusetzen. So verständlich und legitim dieser Wunsch ist, seinem Erfolg stehen einige Fakten entgegen, die zu beeinflussen nicht in der Macht der Medienhäuser ist. Nein – es geht hier nicht nur um die geringe grundsätzliche Bereitschaft der Internetnutzer für Content zu bezahlen. Es geht um die Strukturen, die es für den Nutzer nicht nötig machen, für diesen Content zu bezahlen.

Die aktuellen Strategien und ihre Achillesfersen

Die Verwertungsgesellschaft

Eine zweite Gema zu Gunsten der Medienhäuser ist ein Ansatz, der schon als Gedanke zum Scheitern verurteilt ist. Eine staatlich verordnete Sondersteuer zu Gunsten einer Branche, die nicht in ihrer Existenz bedroht ist und nur daran leidet, das sie nicht aus eigener Kraft ein Problem zu lösen vermag, ist nicht nur schlecht darstellbar. Es wäre  nicht nur ein Novum sondern als Präzedenzfall die Einladung zur Selbstbedienung für jede andere Branche, die gern besser verdient hätte, dazu aber aus eigener Kraft nicht in der Lage ist.

Die Einbindungsstrategie

Der Versuch das eigene Problem auch zum Problem der Allgemeinheit oder zumindest zum Problem anderer Internetunternehmen zu machen ist im Fall Google schon gescheitert und wird auch bei anderen Marktteilnehmern nicht auf Gegenliebe stoßen. Warum sollte die Telekom oder ein anderer Provider das Problem der Medienhäuser lösen wollen? Doch nur wenn sich damit sehr gut verdienen ließe. Womit für die Medienhäuser wieder nur die lousy pennys (Hubert Burda) blieben.

Freemium

Das Geschäftsmodell Freemium ist für Verlage nicht uneingeschränkt zu empfehlen. Hier treffen die Risiken (teil-) digitalisierter Geschäftsmodelle und die daraus resultierenden zusätzlichen Wettbewerbsstrategien und Methoden der Markterschließung aufeinander und hebeln diesen Ansatz permanent aus. Die Fälle in dienen Freemium funktioniert basieren nun mal auf ganz bestimmten Voraussetzungen, die von den Verlagen für ihr Geschäftsmodell erst noch geschaffen werden müssten.

Die strukturellen Probleme der Verlage

Die Verlage / Medienhäuser sehen sich einem Bündel an Strukturen und Einflüssen gegenüber, die jeweils in der Lage sind, ihren Ansatz von paid content zu unterlaufen.

Nachrichten und Content im Ãœberfluss

Nachrichten sind kein knappes Gut und Content ist im Überfluss vorhanden. Nur außergewöhnliche Qualität hat eine Chance bezahlt zu werden. Um aktuell über das wichtige  Tagesgeschehen informiert zu sein, genügt es das Radio laufen zu lassen oder sich die Nachrichten im Fernsehen anzusehen. Solange diese Kanäle das Informationsbedürfnis abdecken, muss für paid content im Internet ein deutlich höherer Nutzen geboten werden. Zerstreuung und Unterhaltung sind auch mit user generated content möglich.

Print ist nicht gleich Internet

Bei Printprodukten wie Zeitungen und Magazinen erwerbe ich – technisch bedingt – ein Produkt, das mich nur zu einem mehr oder weniger großen Teil wirklich interessiert. Ich kaufe, weil mich ein, zwei Artikel ansprechen. Den Rest blättere ich zwar durch, aber wegen ihm habe ich das Exemplar meiner Zeitung oder meines Magazins nicht erworben. Im Internet fällt diese technische Argumentation weg. Warum sollte ich dort etwas kaufen, von dem ich den Großteil gar nicht haben will, wenn es möglich ist, nur das zu kaufen, was mich interessiert. Das erfordert redaktionelle Inhalte individuell zusammensetzen zu können und auch eine andere Form der Kommunikation, nicht zuletzt auch der Partizipation.

Bezahlen muss einfach sein

Einfache Bezahlformen mit einer weiten Verbreitung sind immer noch Mangelware. Für jeden Artikel die Kreditkarte zücken ist lästig. Sich bei verschiedenen Anbietern zu registrieren um kurz mal einen Artikel lesen zu können, steht in keinem Verhältnis. Insbesondere wenn der Zeitaufwand der Registration länger ist als die Lesedauer des Contents.

Digitalisierte Prozesse ändern Geschäftsmodelle und Wettbewerbsstrukturen

Digitale Güter können nicht nur preiswerter oder kostenlos angeboten werden. Sie eignen sich auch als Instrument der Markterschließung und des Aufbaus von Reichweite. Das führt zu komplett neuen Wettbewerbssituationen, was die Anzahl der Wettbewerber wie auch die Qualität des Wettbewerbs betrifft.

Des Einen Kerngeschäft ist des Anderen give away zur Markterschließung und Generierung von Reichweite.

Betriebswirtschaftliche Strukturen

Die Wertschöpfung im Internet durch Content ist eine völlig andere als bei Print. Die betriebswirtschaftlichen Strukturen im Printbereich werden gerade erst von den fetten Jahren der Vergangenheit auf neue Gegebenheiten angepasst. Die Quantensprung der Wertschöpfung des Contents im Internet ist so gravierend, das er m. E. durch eine reine Anpassung der Strukturen nicht machbar ist. Dies zu versuchen, kostet Qualität im Printbereich und scheitert trotzdem an den anderen Rahmenbedingungen des Internets.

Asymmetrische Ertragsstrukturen

Die Krise der Medienhäuser ist nur dort über paid content zu lösen, wo die Erträge aus dem redaktionellen Inhalt den Löwenanteil der Erträge ausmachen. Wo der Anteil der Werbung gleich hoch oder höher ist, wäre paid content durch die damit einher gehende Reduzierung der Reichweite schnell kontraproduktiv.

Wo das meiste Geld über Werbung verdient wird, ist der Einbruch dort für die Verlage deutlich schmerzhafter. Vor allem aber wird dieser Einbruch nicht auf das Internet begrenzt sein, sondern bevorzugt den traditionellen Bereich der Medienhäuser besonders schmerzhaft treffen. Die Suche nach Alternativen für die Rückgänge der Umsätze aus der Werbung führt zwangsläufig ins Internet. Wer dort durch paid content die eigene Reichweite reduziert hat, tut sich möglicherweise doppelt schwer.

SWR3land- perfektes Beispiel für Misserfolg

SWR3land ist die Online-Community von SWR3 – Deutschlands mehrfach ausgezeichnetem Radioprogramm. Durchschnittlich 934.000 Hörer in der Stunde und eine Reichweite von 3,56 Mio. Hörer täglich machen SWR3 nicht nur zum meist gehörten Radioprogramm zwischen Rheinland und Bodensee sondern zur Nr. 1 der deutschen Radioprogramme (Quelle: SWR Mediasservices).

Die Community SWR3land ist kostenlos und in einzelne Programmbestandteile integriert. Herausragendes Beispiel dafür ist die SWR3 Grillaktion mit Johann Laafer die zum gemeinsamen Grillen Tausender quer durch SWR3-Land führte.

SWR3 hat eine der treuesten Hörerschaften. Auch ich bin damit aufgewachsen und höre seit einer halben Generation fast nur diesen Sender.

Dies sind eigentlich die bestmöglichen Voraussetzungen um eine aktive und erfolgreiche Community aufzubauen. SWR3land ist trotzdem ein großer Flop. Es zeigt sich uns das gleiche Bild wie bei anderen Medienhäusern. Trotz aussergewöhnlich hoher kommunikativer Reichweite, trotz hoher Identifikation mit dem Produkt – auch hier der klassische Misserfolg. Ein Misserfolg der zudem vorhersehbar war.

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SWR3land ist für mich deshalb eines der besten Beispiele dafür, wieso eine Community auch bei besten Voraussetzungen nicht erfolgreich ist.

Warum ich SWR3land nicht für erfolgreich halte

Natürlich sind  2-3 Tausend Menschen täglich auf SWR3land aktiv. Das ist mehr Aktivität als dieser Blog jemals erreichen wird. Das ist aber auch weniger als 1 Promille der Radiohörer des gleichen Zeitraums.  SWR3land wird also dem Sender kaum neue Hörer bringen, noch ist davon ein nennenswerter Beitrag zur Hörerbindung zu erwarten, geschweige denn ein Ertrag zu generieren, der erwähnenswert ist. Vor allem aber, Besserung ist in dieser Form in keiner der drei Kriterien zu erwarten.

Warum SWR3land trotz bester Voraussetzungen nicht erfolgreich ist

Misserfolg hat in diesem Business viele Väter, sprich Ursachen. Es ist eben nicht nur die problematische technische Leistung bei vergessenem Paßwort, das Design und die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Communitys. Letztlich läßt sich das ganze Problem durch ein schlichtes Beispiel erklären, das auch auf andere Unternehmen / Medienhäuser übertragbar ist.

Niemand würde erwarten, das ich als Einzelperson erfolgreicher bin als das Orginal, wenn ich versuche als Nebenjob einen Radiosender wie SWR3 zu imitieren. Das versteht sich eigentlich von selbst. Weiß man doch, oder vermutet es zumindest, wieviel Erfahrung, Kreativität, Technik und Können auf unterschiedlichsten Ebenen hinter dem Erfolg des Senders steht. Um eine Community aufzubauen, braucht es anscheinend nach landläufiger Meinung nur ein bisserl Software und ein schickes Design. Alles andere kommt von selbst. Zumal wenn so ein beliebtes Produkt hinter der Community steht.

Damit betreibt man das Produkt Community als Nebenprodukt und landet auch auf einer entsprechend erfolgreichen Marktposition. Community muss nun mal mit mindestens ebenso viel Herzblut, Engagement, Innovation und Konsequenz betrieben werden, wie Radio. Und SWR3 ist als Sender eben deshalb so erfolgreich, weil es nicht die Kopie einer Kopie oder ein standardisiertes Produkt ist, das sich nicht deutlich erkennbar abhebt.

Finanzkrise und Communitys

Die Finanzkrise ist in aller Munde. Banken flüchten unter den Rettungsschirm des Staates und der Automobilbranche bricht der Absatz weg. Wenn so etablierte Pfeiler unserer Wirtschaft um Stützung bitten, stellt sich die Frage, wie es denn um die zarteren Pflänzchen aus der Welt von Web 2.0 steht.

Die meisten Online Communitys oder Social Networks hängen am Tropf eines Investors. Auch die großen Namen sind hier keine Ausnahme. Selbst Facebook hangelt sich trotz Milliardenbewertung von Investorenrunde zu Investorenrunde. Wachstum hat Vorrang. Dieses Verhalten produziert vor allem aber steigende Kosten und erinnert an ein Flugzeug, dessen Crew hofft, das das die Landebahn fertig ist, bevor der Sprit ausgeht.

StudiVZ – das bisherige deutschsprachige Flaggschiff der Branche wollte ja schon dieses Jahr die schwarze Null erreichen. Jetzt scheint es doch etwas länger zu dauern. Das ist sicher kein Problem, solange man im Haus Holtzbrinck weiter Freude daran findet den aktuellen Betrieb zu finanzieren und über Synergieeffekte für das eigene Geschäft nachzudenken. Dies betrifft nicht nur die VZs und Holtzbrinck, die meisten Networks sind mehr oder weniger in der Hand von Unternehmen aus dem Medienbereich. Wer-kennt-wen liegt im Hafen von RTL, Holtzbrinck hat sich die VZs gesichert, die Lokalisten stehen unter dem Dach von Pro7Sat1. Allen gemeinsam ist, ist nicht nur das Medienhaus als Investor oder Eigentümer sondern auch das sie die schwarze Null erst noch vor sich haben.

Die Frage nach der Konsequenz der Finanzkrise für die Social Networks ist damit automatisch auch eine Frage nach der Konsequenz der Finanzkrise für die Medienhäuser. In Zeiten wirtschaftlicher Krisen wird erfahrungsgemäß in den Unternehmen mehr gespart als in Wachstumsphasen. Die Werbebudgets, auf die die Medienhäuser angewiesen sind, werden davon nicht unbetroffen bleiben. Bricht bei den Medienhäusern der (Werbe-) Markt ebenso ein, wie in anderen Branchen der Absatz, kann dies dazu führen, das durch ausbleibende Anschlußfinanzierung oder eingestellter Alimentierung einigen social networks das Geld ausgeht. Die Ironie dieser Situation ist, das eine Verlagerung von Werbebudgets ins preiswertere Internet zu Lasten der Internettöchter der Medienhäuser gehen kann.

Es ist verfrüht aufgrund dieser Möglichkeit gleich vom Damoklesschwert über einer ganzen Branche auszugehen. Unterhalb der großen Namen folgt eine Handvoll etwas kleinerer Communitys, von denen einige wenige schwarze Zahlen schreiben. Jappy und KWICK! zählen zu dieser Minderheit in der „Mittelschicht“ der Social Networks.

Unterhalb dieser „Mittelschicht“ tummeln sich nicht nur deutlich mehr Communitys, als es den meisten Branchenteilnehmern bekannt ist. Viele Märkte sind von kleinen „local heroes“ dicht besetzt und nicht wenige davon sind in ihren Märkten schon einen deutlichen Schritt weiter als die großen Namen, haben das rettende Ufer der Wirtschaftlichkeit erreicht oder sind als interner Unternehmensableger nicht auf die „Zuneigung“ eines externen Investors angewiesen.

Warten wir also die erste Insolvenz ab und erinnern uns währenddessen an das beliebte Lindbergh Prinzip, nachdem der Erste den größten Teil des Kuchens abbekommt. Charles Lindbergh war allerdings nicht der Erste der losflog um den Atlantik von West nach Ost zu überfliegen, sondern der Erste der ankam.