Social Network Marketing – die Renaissance der Communitys – Teil 2

Dies ist der zweite Teil des Beitrags über die Renaissance der Communitys. Den ersten Teil finden Sie hier.

Zusammenfassung Teil I

Der Unterschied zwischen General Interest Social Network Plattformen (wie Facebook, Netlog und Co.) und Communitys (die ein gemeinsames Interesse pflegen oder gemeinsame Ziele verfolgen) hat direkte und weitgehende Auswirkungen auf die Möglichkeiten von Unternehmen, Institutionen und Privatpersonen Social Network Marketing zu betreiben.

In Teil 2 sind die strategischen Handlungsalternativen sowie die Chancen und Risiken für das Community Building unser Thema.

Community – der Kernnutzen von Social Network Marketing

Wenn wir von der Nutzung von Social Networks sprechen, denken wir zu oft an Plattformen (wie Facebook) und streben mit deren Nutzung die Wirkung von Communitys an. Das allein birgt ein zusätzliches Risiko des Scheiterns. Wenn wir auf die Wirkung von Communitys abzielen, müssen wir uns entsprechend fokussiert mit dem Communitybuilding und Communitymanagement befassen und weniger mit der Nutzung von General Interest Plattformen – auch wenn Communitybuilding und -management in einer solchen Umgebung betrieben wird. Plattform stellen primär die technischen Rahmenbedingungen und gegebenfalls auch Starthilfen aufgrund vorhandener Aktivität und Nutzerpotenziale. Mit anderen Worten – sie stellen oder sind das Werkzeug, nicht die Lösung.

Community Building und Windows of Opportunity

Betrachten wir den wirtschaftlichen Wert von Communitys – sei es als

  • thematische Interesssensgruppe,
  • Konsumenten bestimmter Leistungen oder
  • als Freunde und Unterstützer einer Marke oder als
  • Kunden eines Unternehmens –

ist es leicht, den höheren Wert einer solchen Community gegenüber der sehr viel heterogenen Nutzerschaft einer Social Network Plattform zu erkennen.

Natürlich könnte dieser Nachteil einer Social Network Plattform durch ein entsprechendes Targeting leicht ausgeglichen werden – so es dieses Targeting gibt. Hier treffen wir in breiter Form auf eine der größeren unerledigten Hausaufgaben der Betreiber von General Interest Social Networks.

In den meisten Plattformen gibt es zwar mehr oder weniger durchdachte Userprofile die einen wirtschaftlich wertvollen strukturellen Bestandteil umfassen. In aller Regel sind die wirtschaftlich relevanten Bestandteile der Profile

  • nicht durchdacht und verwendbar (konzeptionelles Defizit)
  • nicht ausreichend gepflegt oder schlichtweg (Defizit Community Management)
  • nicht in nennenswertem Umfang vorhanden (Defizit Community Management)
  • nicht aufgebaut (konzeptionelles Defizit).

Ãœber das Targeting lässt sich dieser – für die unzureichende Ertragsqualität mit entscheidende – Nachteil nicht lösen. Die Situation in den Usergruppen – das sind die von den Usern einer Plattform selbst gegründeten Communitys – ist nicht weniger unergiebig.

Geringe Community Managementkompetenz bei usergeführter Communitys und fehlende Unterstützung durch Features und know how führen zu mangelnder Reichweite und Aktivität und verhindern damit den Aufbau einer breiten und aktiven Communityebene innerhalb der General Interest Plattformen. Auch wenn in einzelnen General Interest Plattformen immer wieder beachtliche Communitys entstehen, verhindern die genannten Defizite eine nennenswerte wirtschaftliche Nutzung.

Das diese Defizite nicht dauerhaft weiterbestehen k̦nnen, wenn die Entwicklung der General Interest Plattform nicht weiterhin darunter leiden soll, ist leicht zu verstehen. Das dahinter stehende Problem Рdie knappe Ressourcenlage der Plattformbetreiber Рwird aber eine kurzfristige L̦sung auf breiter Front Рd. h. bei vielen Social Network Plattformen Рverhindern.

Fazit 1: Innovativen Unternehmen bietet sich aufgrund dieser Defizite ein „Windows of Opportunity“ für den Aufbau eigener Communitys – sei es als integrierter Bestandteil einer oder mehrerer General Interest Plattform(en), wie Facebook oder Jappy, oder als stand alone Community mit Anbindung an existierende General Interest Plattformen mit entsprechenden Schnittstellen – wie z. B. Facebook.

Community Building in externen Plattformen

Die aktuelle Entwicklung der Fanpages von Facebook zu universellen Pages für die Präsenz von Unternehmen mit integriertem Community Building deutet die Richtung an, in der sich das Thema „integriertes Community Building“ entwickelt. Einzelne Medienplattformen sehen in dieser Chance bereits eine Alternative zur eigenen Websites, wie das Beispiel FHM in Deutschland zeigt. Dieser Schritt ist nicht ohne weitreichendes Risiko. Stellvertretend sei dazu nur

  • der Verzicht auf einen eigenständigen Marktzugang,
  • die Abhängigkeit von Facebook und dessen Politik und
  • das Problem der Datensicherung

genannt. Diesen beachtlichen Risiken steht auf den ersten Blick auch Vorteile gegenüber, die genauer betrachtet werden sollten:

  • Uservolumen: Als wichtigster Vorteil wird oft das bestehende hohe Uservolumens genannt, das sich bereits in der Plattform befindet. Bei einer General Interest Plattform sind allerdings nur mehr oder weniger hohe Anteile dieses Uservolumens für die angestrebte Community relevant. Diese User müssen für eine integrierte Community ebenso akquiriert werden, wie in einer Stand-alone-Community.
  • Social Feeds: Die Aktivitäten von Mitgliedern einer integrierten Community strahlen direkt in den Neuigkeitenfeed ihres persönlichen sozialen Netzes (Freundeskreis) aus und können dort wahrgenommen werden. Dies kann das Mitgliederwachstum beschleunigen. Der soziale Feed von externen Plattformen kann z. B. bei Facebook auch über Softwarelösungen für den Aufbau von Stand-alone-Communitys genutzt werden.
  • Selektion und Ansprechbarkeit: Nicht alle User einer Plattform können direkt angesprochen werden. Die Bindung von Kommunikationsmöglichkeiten an bestehende Vernetzungen ist aus Usersicht sinnvoll,  kompliziert aber den Aufbau einer integrierten Community deutlich.
  • Kooperationsmöglichkeiten: Die Zusammenarbeit mit anderen existierenden Gruppen und Pages zum Aufbau eigener Reichweite ist ein wichtiger Vorteil, setzt aber ein kompetentes Community Management voraus um erfolgreich genutzt zu werden. Allerdings kann dieser Kooperationsansatz auch für den Aufbau von „Stand-alone-Communitys“ eingesetzt werden, sofern entsprechende Schnittstellen dies ermöglichen.
  • Profilhürde: In seiner bereits genutzen Plattform muss ein potenzielles Mitglied kein zusätzliches Profil erstellen und betreuen. Diese Hürde kann aber auch bei entsprechenden Schnittstellen durch die Einbindung des Profils in externen Plattformen oder durch die „Filialisierung“ der Stand-alone-Community umgangen werden.
  • Aktivität: die externe Plattform trägt durch ihre eigenen Inhalte zur Aktivität bei, oder – bei mangelnder Leistung – behindert sie, z. B. durch Defizite in der Vernetzung. Die positiven Aspekte der Aktivität durch externe Plattformen können durch entsprechende Formen der Einbindung genutzt werden. Gleiches gilt für die Vernetzung als wichtige Voraussetzung für Aktivität.

Vorteile aus der Nutzung externer Plattformen für den Aufbau einer integrierten Community sind zwar immer noch vorhanden, relativieren sich aber bei weitergehender Kenntnis alternativer oder ergänzender Möglichkeiten. Die strategischen Nachteile – Abhängigkeit, Marktzugang, Datensicherung – können z. B. bei Facebook durch Softwarelösung zumindest teilweise ausgeglichen werden.

Community Building in eigenen Plattformen

Es gibt gute Gründe sich für den Aufbau einer eigenen Community auf einer eigenen Plattform zu entscheiden. Diese Entscheidung hat allerdings sehr direkte Auswirkungen auf die Anforderungen an das Community Management – insbesondere was den Aufbau von Reichweite und Aktivität betrifft.

Um einem kapitalen wie fatalen Missverständniss von Anfang an entgegen zu wirken:

Eine Stand alone Community steht nicht für eine „isolierte Community“.

Im Gegenteil. Dadurch, das man alle technischen Gestaltungsmöglichkeiten in der Hand hat, sind die Möglichkeiten der Nutzung von unterschiedlichen externen Plattformen wie der individuellen Ausgestaltung von communityadäquaten Kernleistungen in einem Maß gegeben, das bei integriertem Ansatz in keiner General Interest Plattform zumindest derzeit möglich ist. Um dies in der ganzen Bedeutung zu verstehen, bedarf es sicher einiger Erläuterungen. Dazu vorab zur Erinnerung, diese altbekannte Erkenntnis:

Die Profile einer Community – wie auch einer General Interest Plattform – sind für deren Erfolg von entscheidender Bedeutung.

Die Profile sind sozusagen das Herz der Community. Betrachten wir die beiden Ansätze – General Interest Plattform und Community – unter dem Aspekt „Gestaltungsmöglichkeit“ und „Spezialisierung“ wird uns nicht zuletzt schnell klar, warum viele Communityprojekte quasi automatisch steuern. Man pflanzt leider all zu oft das „falsche“ Herz ein.

  • General Interest Profile müssen eine möglichst breite Anlage haben. Sie müssen „zu allem und zu jedem“ passen. Nicht zuletzt deshalb zählen attraktive General Interest Profile zu einer der großen konzeptionellen Herausforderungen bei der Entwicklung von General Interest Plattformen. Ein gutes Beispiel dafür sind die Profile von KWICK! – auch wenn hier der jüngere Nutzerschwerpunkt notwendigerweise berücksichtigt wurde.
  • Special lnterest Profile sollten möglichst weitgehend die Individualität des Einzelnen im Bezug auf das Thema ausdrücken.

Betrachten wir die Vorteile der Stand-alone-Community sind hier vor allem die folgenden Punkte wichtig:

  • Marktzugang: die Sicherung des Marktzugangs – den Communitys darstellen – ist via Stand-alone-Community am ehesten zu gewährleisten.
  • Qualität: Sowohl technische Leistungsqualität als auch inhaltliche Qualität sind leichter zu gewährleisten, wenn man auf die dafür nötigen Instrumente direkten Einfluss ausüben kann. Das ist bei externen Plattformen eher nicht zu erwarten.
  • Backup: bei eigener Plattform eine leicht zu lösende technische Aufgabe.
  • externe Vernetzung in andere Plattformen (gates in the walls): je nach technischem Standard und vorhandenen Schnittstellen entweder durch Softwarelösungen oder durch Community Management zu leisten. Damit lassen sich auch die Nutzerpotenziale externer Plattformen – entsprechend der jeweiligen vorhandenen Möglichkeiten erschließen und einbinden.
  • Reichweite: Parallel zum Aufbau der direkten Reichweite – über die eigene Community – kann externe Reichweite – über Filialsysteme aufgebaut und genutzt werden.
  • Aktivität und Vernetzung: in der Stand-alone-Community können passgenaue, auf die Thematik der Community abgestimmte Vernetzungsinstrumente eingesetzt werden, die bei General Interest Plattformen derzeit noch nicht gegeben sind. Ãœber die Anbindung an externe Plattform kann hier ein Teil der dort vorhandenen Defizite in der Vernetzung ausgeglichen werden. Die Aktivität in einer Standalone-Community mit Anbindung an externe Plattformen muss nicht in gleichem Maß auf der Standalone Plattform hochgehalten werden, wie dies ohne Vernetzung der Fall wäre. Hier kann die Standalone Plattform – bzw. dessen Community Management – von der Aktivitätsleistung externer Plattform – sofern diese erfolgreich ist.

Klassische Ursachen des Scheiterns

Wenn Community Building so einfach wäre, wie in den wenigen guten Lehrbüchern, gäbe es sicher mehr erfolgreiche Communitys. In der Praxis sind die Anforderungen – nicht zuletzt aufgrund der dynamischen Entwicklung der Leistungsstandards und des hohen Wettbewerbs um verbliebene Freizeit – ständig wachsend. Community Management gehört zu den anspruchsvollsten Herausforderungen, die sich in der Unternehmenskommunikation stellen. Den Gedanken an den Einsatz von Praktikanten und Neulingen in diesem Metier verbietet schon der gesunde Menschenverstand. Hier die Klassiker die mit hoher Sicherheit zum Scheitern eines jeden Community Buildings führen:

  • Fehlende Social Media / Social Network Kompetenz (siehe Telekom, web.de und sehr viele andere.)
  • Unklare Nutzenstiftung – für User und Unternehmen
  • Mangelhafte Konzeption (insbesondere bei den Profilen und der Vernetzung)
  • Schwaches Community Management (insbesondere Ansiedlung als Marketingtool oder gar als Praktikantenjob)

Ein besonders sicherer Weg zum Scheitern ist die konzeptionelle Orientierung von Communitys (als Special Interest Plattform) an General Interest Plattformen. Wer also für Special Interest Plattformen / Communitys Standardsoftware mit Standardprofilen einsetzt ist faktisch schon mit hoher Sicherheit gescheitert.

Als Ergänzung zu diesem Thema empfehle ich Ihnen den Artikel zur digitalen Landnahme. Digitale Landnahme umschreibt die Möglichkeit sich durch die Nutzung der Kombination von Social Media Tools und Contentstrategien aus Interessenten wie auch Kunden anderer Unternehmen ein eigenes Ertragspotenzial zu bilden. Je nach Ansatz lassen sich damit Marktpotenziale erschliessen oder sich mit einer Community als Gatekeeper zwischen Unternehmen und Kunden positionieren.

Damit Sie Beiträge nicht verpassen, empfehle ich Ihnen den Informationsservice zu nutzen.

Seminare für Ihr Social Media know how

Themen wie diese werden in meinen Social Media Seminaren behandelt. Für Unternehmen die Social Media bereits nutzen oder kurz davor stehen empfehle ich ein Firmenseminar, das auf die individuelle Situation ausgerichtet ist oder einen Workshop zu spezifischen Aufgabenstellungen.

Wie Social Networks Mitglieder gewinnen: Ursachen von Erfolg und Wachstumsproblemen

Die Mitgliedergewinnung hat bei den Social Network Plattformen immer noch die höchste Priorität. Es geht um das Sichern von Marktanteilen, um den Aufbau eines Ertragspotenzials. In vielen jüngeren Altersgruppen sind die Märkte allerdings schon sehr weitgehend verteilt.
Die grundsätzliche Frage – wie gewinne ich neue Mitglieder – hat viel mit dem eigenen Selbstverständnis und der Positionierung zu tun. Ein gutes Beispiel dafür liefert der Vergleich von Jappy, KWICK! und den Lokalisten. Alle drei zählen zu den größeren sozialen Netzen, sind aus geografischen Kernen entstanden und profitabel.

Warum wächst Jappy dynamischer als die beiden anderen Plattformen?

Es sind die strukturellen Unterschiede zwischen den einzelnen Plattformen, die Hinweise auf die Ursache des unterschiedlichen Erfolgs der Plattformen geben.  Was untescheidet also Jappy strukturell von KWICK! und den Lokalisten? Leider ist Jappy nicht agof geprüft. Damit müssen wir was die Nutzerstruktur betrifft auf Googles AdPlanner ausweichen. Die wichtigsten strukturellen Vorteile:

  • Jappy hat eine deutlich ältere Nutzergruppe als die Lokalisten oder KWICK!
  • Jappy hat mehr als einen geografischen Nutzerkern.

Beides sorgt dafür das das Netzwerk aus 94051 Hauzenberg weiterhin strukturell schneller wächst und von den direkten Vergleichsplattformen nicht eingeholt werden kann, sofern sich die Strukturen nicht grundsätzlich ändern.

Um das unterschiedliche Wachstum von Plattformen zu verstehen, muss man die verschiedenen Wachstumsmethoden kennen und verstehen.

Die unterschiedlichen Wachstumsmethoden und ihre Konsequenzen für das Wachstum

Das autonome Wachstum: Social Network Plattformen wachsen bei dieser Methode auf der Basis von persönlichen sozialen Netzen, also auf der Basis von Freunden und Bekannten. Das passiert autonom, unabhängig von direkten Maßnahmen der Plattformbetreiber. Ein Freund lädt den anderen ein, auf diese Plattform zu kommen. Das geht so lange, bis alle im Freundeskreis auf der Plattform angemeldet sind. Da reale Freundeskreise meist auch in geografischer Nähe entstehen, wachsen diese Plattformen in Form von geografischen Nutzerkernen. Das ist bei den Lokalisten München gewesen, bei KWICK! war es der Raum Stuttgart, bei wer-kennt-wen war es Koblenz. StudiVZ hatte als geografischen Nutzerkern den Campus der Universitäten, also von Beginn an eine Vielzahl an Nutzerkernen „gesäet“.

Die Konsequenzen autonomen Wachstums: Reale persönliche Freundeskreise sind nicht nur durch geografische Nähe gekennzeichnet. Sie umfassen auch eine bestimmte Altersspanne. Man ist eben öfter mit Gleichaltrigen befreundet als mit Angehörigen anderer Generationen. Ist eine Plattform in ihrem geografischen Nutzerkern mit einer Altersgruppe „durch“, versiegt das weitere Wachstum, wenn es der Plattform nicht gelingt, weitere geografische Räume zu besetzen oder in andere Altersgruppen zu wachsen. Beides setzt unter anderem voraus, das dort noch freies Wachstumspotenzial vorhanden ist und die eigene Positionierung es ermöglicht dieses Wachstum zu erschließen. Einer Plattform die sich geografisch definiert – Team Ulm, ED-Netz, Pafnet – fällt das schwerer. Ist die Plattform vor allem durch eine Altersgruppe geprägt, kann dies Nachteile im Wachstum in völlig anders „tickende“ Altersgruppen bringen.

Beispiel: Die geografische Erweiterung von Märkten bei autonomen Wachstum und einem jüngeren Altersschwerpunkt ist mit einem völligen Neubeginn zu vergleichen. Der wird dort wirklich problematisch, wo er auf bereits besetzte Märkte trifft. Der Grund dafür ist simpel: Jüngere Altersgruppen wie Schüler und Auszubildende sind meist in geografisch abgegrenzten Räumen vernetzt. Darüber hinaus gibt es wenige intensive soziale Kontakte, die als Starthilfe für eine Plattform genutzt werden können. Durch seinen besonders hohen Nutzerschwerpunkt bei den unter 18jährigen ist KWICK! das beste Beispiel für diese Situation.

Das thematische Wachstum: Die Plattform wächst hier nicht nur auf der Basis von persönlichen sozialen Netzen, sondern vor allem auf der Basis von Themen. Hier entspricht die Plattform auch einer Community. Das perfekte Beispiel dafür sind die Netmoms. Bei den Netmoms finden sich Menschen rund um das Thema Baby, Kind und Schwangerschaft.

Zur Verdeutlichung die Unterschiede zwischen Plattform und Community:

  • die Community hat ein gemeinsames Thema, ein gemeinsames Interesse oder ein gemeinsames Ziel.
  • die Plattform hat lediglich zwingend die Nutzung (der technischen Infrastruktur) gemeinsam. In ihr finden sich persönliche soziale Netze (also Freundeskreise) oder auch Communitys (in Form von Interessengruppen).

Konsequenzen: Das thematische Wachstum ist – verglichen mit dem autonomen – nicht so stark geografisch begrenzt. Sollte das Thema nicht mehr relevant sein, verliert damit auch die Plattform / Community an Attraktivität und damit auch an Mitgliedern. Zugleich begrenzt das Thema auch das Wachstum. Die Netmoms sind nun mal nur für diejenigen interessant, für die das Thema – Baby, Kinde und Schwangerschaft – aktuell ist.

Wirtschaftlichkeit und Mitgliedergewinnung

Social Network Plattformen sind – zumindest mittelfristig – auf einen kostendeckenden Betrieb angewiesen. Der besondere Charme der autonomen Mitgliedergenerierung liegt in ihrer Wirtschaftlichkeit. Mitglieder generieren Mitglieder. Kostenlos. Selbst die Investition in Content – die bei der thematischen Mitgliedergenerierung wichtig ist – kann entfallen. Für eine gewisse Zeitspanne boomt die Plattform von selbst. Dann stößt diese Methode aus den angesprochenen Gründen an ihre Grenzen und weiteres Wachstum erfordert neue Methoden. Insbesondere auch deshalb weil die Anzahl der unbesetzten geografischen Märkte und Zielgruppen zügig gegen Null tendiert. Jede andere Form der Mitgliedergewinnung als die autonome Methode ist aber kostenintensiver. Hier stößt das System an die Grenze der Betriebswirtschaftlichkeit. Wenn an einem Mitglied aufgrund einer bestimmten Ertragsqualität nur 3€ verdient werden, kann nicht dauerhaft 5€ für die Gewinnung eines Mitglieds ausgegeben werden, wenn die Mitgliederbindung nicht ausreichend gesichert ist.

Der Plattformbetreiber muss also beim Ende des „automatischen“ Wachstum – der autonomen Wachstumsmethode – sowohl

  • die Mitgliedsdauer auf eine längerfristige Basis stellen,
  • die Ertragsqualität deutlich erhöhen um kostenintensivere Mitgliedergewinnung zu finanzieren und in Mitgliederbindung investieren zu können,
  • neue Methoden der Mitgliedergenerierung entwickeln.

Das ist eine unternehmerische Herausforderung in mehreren Ebene. Scheitert sie, droht nach einer mehr oder weniger langen Phase der Stagnation eine sukzessive Ausdünnung und der schleichende Tod. Dies zeichnet sich bei einigen kleinen regional stark eingegrenzten Plattformen mit besonders starkem Anteil an jüngeren Altersgruppen bereits deutlich ab.

Die Handlungsalternativen

Gut geführte General Interest Social Network Plattformen haben allemal eine stabile Chance neues Wachstum an Mitgliedern zu generieren. Die Handlungsalternativen für ein Wachstum über den Markt liegen im Wesen der sozialen Medien und bestehen im wesentlichen aus

  • Community Building für die Nutzung von Special Interest Themen zur Mitgliedergenerierung. Themen wie Baby, Kind und Schwangerschaft können auch innerhalb einer General Interest Social Network Plattform für die Mitgliedergewinnung genutzt werden. An ungenutzten interessanten und für die Mitgliedergenerierung relevanten Themen mangelt es nicht.
  • Community Seeding für die Erweiterung der geografischen Märkte. Das dürfte die schwierigere unter den Herausforderungen werden. Insbesondere dort, wo man auf einen etablierten Wettbewerber trifft, ist eine offensive und längerfristige Strategie erforderlich, die ein nicht zu unterschätzendes Maß an Ressourcen voraussetzt. Nicht jeder geografische Markt dürfte solche Investitionen auch Wert sein.
  • Community Management, das eine Öffnung und Anpassung an andere, meist ältere Nutzergruppen sichert.
  • Product Management für die Entwicklung und Nutzung von Leistungen mit höherer Wertschöpfung. Dies betrifft  Werbung betrifft, die bislang die wichtigste oder einzige Ertragsquelle ist, als auch die Entwicklung von Marketingdienstleistungen mit höherer Wertschöpfung.

Vom täglichen technischen Überleben in die Komplexität jenseits der Technik

Die Geschichte der bestehenden sozialen Plattformen ist geprägt von extremen Wachstum, das zu bewältigen die Unternehmensressourcen bis an die Grenzen strapazierte. Die Ursachen des Wachstums waren und sind in solchen Situationen kein Thema. Man ist damit beschäftigt, mit einem Wachstum technisch Schritt zu halten, das über einen herein bricht, das System Tag für Tag stabil zu halten und soweit es eben geht weiter zu entwickeln. Neue Herausforderungen jenseits der Technik werden so weit zurück gestellt, wie es irgend geht. Je später auf diese neuen Herausforderungen reagiert wird, desto schwieriger wird es das Unternehmen auf sie auszurichten um ihnen gerecht zu werden. Dafür sind nicht alle Social Network Plattform Betreiber gut aufgestellt.