Schlagwort: Wettbewerb

Auto Medien, Social Media und Ertragsquellen

Social Media wird von Medien als Motor für die Verbreitung von Inhalten genutzt. Mehr Traffic ist allerdings nur ein Leistungspotenzial von Social Media für redaktionellen Content. Medienunternehmen können durch Social Media deutlich umfassender profitieren.

Automedien, redaktionelle Inhalte und usergenerierte Inhalte

Betrachten wir die Nutzung von Inhalten verschiedener größerer Automedien, zeigen sich erste strukturelle quantitative Wachstumspotenziale (auf Nutzungsstrukturen basierend).

auto

Betrachtet man den unterschiedlichen Anteil an Visits für redaktionelle Inhalte und für user generierte Inhalte, zeigt welches strukturelle Wachstumspotenzial für Medien mit redaktioneller Prägung besteht.

auto-motor-sport hat als historisch redaktionsorientiertes Medium den Schritt in die Nutzung user generated contents besser realisiert als andere redaktionell geprägte Medien.

Wertschöpfung durch Social Media

Traffic ist nicht gleich traffic, zumindest was die wirtschaftliche Wertigkeit des traffics bezogen auf Tausenderpreise betrifft.

Aus dieser Sicht erscheinen strukturelle Investitionen in Social Media – jenseits der Verbreitung redaktioneller Inhalte – auf den ersten Blick nicht ganz so attraktiv. Man kann argumentieren, das dieser Nachteil durch schiere Menge ausgeglichen wird. Man kann aber auch den wirtschaftlichen Wert von Traffic bei user generated content durch zusätzliche Wertschöpfung verbessern. Oder beides realisieren.

Ertragsquellen durch Social Media

  • mehr traffic durch intensivere Nutzung mit geringen Produktionskosten
  • zusätzliche höherwertige Ertragsquellen in Form von Social Media Marketingdienstleistungen (z. B. aus der Vermarktung von Communities of Interests)
  • zusätzliche verkaufsnahe Ertragsquellen (z. B. aus der Vermarktung von adressierbarem Bedarf in Form von Leads)

Eine leistungsfähige Social Media Infrastruktur ermöglicht eine frühzeitige Erkennung und Adressierung von Informationsbedarf und Konsumbedarf. Potenzielle Leads können so früher erkannt und adressiert werden, bevor sie zu aktiver Nachfrage in entsprechenden Portalen wie mobile.de und anderen führen. Damit können sowohl redaktionell geprägte wie user generated content fokussierte Medienunternehmen das Geschäftsmodell klassischer Gebraucht- und Neuwagenportale unterlaufen.

Voraussetzungen für eine umfassende Social Media Nutzung mit höherer Wertschöpfung

Eine erfolgreiche Nutzung von Social Media erfordert eine leistungsfähige Infrastruktur, basierend auch auf einem Set technischer und konzeptioneller Voraussetzungen. Hier sind als Mindestset

  1. Profile, die die ganze User Journey und alle Use Cases abdecken – also z. B. nicht nur auf Foren reduziert sind
  2. Motivationsstrukturen für die aktive Nutzung, für Beteiligung und Nutzenstiftung
  3. Vernetzungstools sowohl zwischen Usern als auch zwischen Usern und Inhalten
  4. leistungsfähige Kommunikationstools
  5. Bedarfs- und Interessensprofiling aus Profilinformationen und Nutzung
  6. Aktive Anbindung an persönliche soziale Netzwerke (FB, Google+, Pinterest, etc.)

zu verstehen. Weder in den Medien, die historisch gesehen auf user generated Content fokussiert sind, noch bei auto-motor-sport besteht eine entsprechende ganzheitlich leistungsfähige Infrastruktur. Bei den redaktionell geprägten Medien neben auto-motor-sport sind die Wachstumspotenziale aus Social Media deutlich weniger erschlossen.

Wettbewerbsvorteile und Marktpotenziale durch Social Media

für redaktionell geprägte Medien:

  • der Aufbau einer leistungsfähigen Social Media Infrastruktur bietet neben den angesprochenen Ertragsquellen auch deutliche Wettbewerbsvorteile innerhalb dieser Mediengruppe in Nutzerbindung und Nutzungsintensität sowie der Gewinnung neuer Nutzer aus den persönlichen sozialen Netzwerken bestehender Nutzer.
  • der Erweiterung der Wertschöpfung in Richtung Marketingdienstleistungen und verkaufsorientierter Dienstleistungen
  • der Aufbau eines strukturellen Wettbewerbsvorteils gegenüber klassischen Neuwagen- oder Gebrauchtwagenportalen durch frühzeitigere direkte Erkennung und Ansprache von Leads oder deren soziale Erschliessung.

für Medien mit Fokus auf user generated content ergeben sich Wachstumpotenziale aus

  • einer leistungsfähigeren Social Media Infrastruktur und
  • in der Erweiterung der Leistungsfähigkeit um Marketingdienstleistungen und Verkaufsdienstleistungen.

Meine Leistungen

Bei Bedarf sorge ich für

  • die konzeptionell-technische Kompetenz für eine leistungsfähige wie wettbewerbsfähige Social Media Infrastruktur
  • wettbewerbsgestaltende Unternehmensleistungen,
  • die Ressourcen für die Umsetzung und sichere deren Qualität.

Sichern Sie Ihrem Unternehmen damit zusätzliche Ertragsquellen und denken Sie daran: Social Media hat mit anderen digital basierten Geschäftsmodelle gemeinsam das es strukturell ein the-winner-takes-it-all-business ist.

D̦pfners Angst vor Google Рund warum sie falsch ist.

Dr. Mathias Döpfner, Quelle: axelspringer.de
Dr. Mathias Döpfner, Quelle: axelspringer.de

Ein mutiger Beitrag in der FAZ erregt Aufsehen РMathias D̦pfner beschreibt in einem offenen Brief an Eric Schmidt, warum er Рund damit Axel Springer РAngst vor Google hat. Das ungew̦hnliche an diesem Beitrag ist nicht seine Offenheit, sondern die Zeit, die es brauchte, offen zu einer fatalen Situation zu stehen.

Axel Springers BILD als Existenz von Googles Gnaden?

Eigentlich kaum zu fassen. Ein beachtlicher Fall und eine enorme Fallhöhe. Für mich ist dieser Artikel ein Fanal, verbunden mit der Hoffnung auch Zäsur zu sein.

Die für das Unternehmen schmerzhafte Offenheit und Deutlichkeit dieses Briefes ist nicht zuletzt auch ein Hilfeschrei. Auf Wettbewerbshüter zu setzen, um Googles Macht einzudämmen und selbst mehr Spielraum im Kampf ums Überleben zu gewinnen ist  legitim. Aber es ist auch das Eingeständnis des unternehmerischen Scheiterns. Eine Eindämmung von Googles Macht von der EU zu erhoffen ist mehr als mutig. Es klingt aber auch verzweifelt.

David und Goliath?

So naheliegend dieser Vergleich, so fragwürdig ist er auch. David kannte nicht nur die technische und physische Überlegenheit von Goliath. David kannte auch dessen Schwäche und hatte eine Strategie, diese auszunutzen.

Auch wenn die Größenverhältnisse von Google und Axel Springer zu diesem Vergleich passen, ein David ist Axel Springer noch nicht. David ging entschlossen und mit der Absicht diese Konfrontation für sich zu entscheiden in einen Kampf, den er nicht vermeiden konnte. Letzteres passt auch auf Axel Springer. Aber dem Anschein nach nur eben letzteres.

Kein Erfolg ohne Strategie

Kann Axel Springer einen Wettbewerb mit Google bestehen? Wohl nur wenn das Unternehmen die Stärke von David hat, das heisst die Schwäche des Gegners erkennen und strategisch nutzen können und entschlossen handeln. Hat Google überhaupt strategische Schwächen, die so fatal genutzt werden könnten?

Auf den ersten Blick hatte Goliath keine Schwäche, die eine Niederlage durch einen alles andere als ebenbürtigen Gegner wie David überhaupt hätte wahrscheinlich erscheinen lassen. Und Google? Google hat eine mehr als deutliche Achillesferse.

Google lebt davon, das für Unternehmen effizienteste Werbesystem zur Verfügung stellen zu können. So effizient, das auch Axel Springer nicht umhin kann, das Unternehmen, das die eigene Existenz gefährdet, als Kunde zu unterstützen und die eigene Abhängigkeit zu erhöhen. Auf diesem Feld ist Google  kaum zu schlagen. Der Versuch wäre so empfehlenswert wie ein Frontalangriff eines sehbehinderten, humpelnden David auf einen Goliath in Bestform.

Googles Achillesfersen

Googles Schwachpunkte sind u. a.

  • seine Abhängigkeit von Werbung,
  • seine Methode der Informationsbeschaffung
  • „Desktoplastigkeit“
  • seine Grösse.

Interessanter als die Stärke eines Wettbewerbers frontal anzugehen, ist es diese Stärke zu eliminieren. Es ist klüger und  Erfolg versprechender, den Wettbewerb – oder die Auseinandersetzung – dort anzusetzen, wo der Gegner seine Schwächen hat. Es wäre genial dazu ein Feld zu wählen, das die nicht direkt angreifbaren Ressourcen des Gegners reduziert.

Strategische Ansatzpunkte und Aspekte

Um den Wettbewerb mit Google aktiv gestalten zu können, gibt es durchaus Ansatzpunkte. Einige davon sind naheliegend, andere nicht auf den ersten Blick ersichtlich.

  • Wettbewerb am POS: für Unternehmen interessant, für Google eher schwierig.
  • Systemalternative zur Werbung: je direkter die Auswirkung auf den Umsatz, um so interessanter.
  • Wasser abgraben: früher ansetzen können, bevor Google gefragt wird. Der Grad an Information über Konsumenten und deren sich entwickelndes Kaufinteresse ist noch lange nicht ausgereizt und Facebook gibt hier aktuell Boden auf.
  • mobile Stärke: mobiles Marketing, nahe am POS, ohne klassischer Werbung
  • Marktremobilisierung: Googles Unternehmenskunden zu Googles Wettbewerbern machen – z. B. durch entsprechende Marketingservices, die Unternehmenskunden in eine Wettbewerbssituation zu Google manövrieren.
  • Veränderung der Wettbewerbsstruktur: polypolistische Wettbewerbsstrukturen generieren, die für Google eine neue Herausforderung darstellen, (in dem passive, neutrale oder von Google genutzte Marktteilnehmer zu Googles Wettbewerbern werden).

Angst isst nicht nur die Seele auf

Bei Axel Springer isst die Angst auch Erträge und Zukunft weg. Wenn Google – völlig richtig – zumindest potenziell als existenzielle Bedrohung verstanden wird, kann die Konsequenz auf diese Entscheidung nur ein zielgerichtetes Handeln sein, das diese Bedrohung auf ein erträgliches Maß reduziert oder ganz beendet. Das erfordert weniger Rücksichtnahme und Verständnis auf Seiten der Bedrohung (Google) als Konsequenz und Initiative auf Seiten des Bedrohten. Auf jeden Fall ist Angst hier kein guter Ratgeber. 

Klare, kühle Analyse und konsequentes Handeln sind gefordert: Wer Waterloo fürchtet, wird Austerlitz nie erreichen. Ob Axel Springer eine Zukunft aus eigener Kraft hat, oder so lange von Google geduldet wird, bis eigene Angebote für Google lukrativer sind, entscheidet Töpfers Wettbewerbsstrategie, nicht Googles Goodwill. Das Schicksal des Konzerns auf das Engagement von EU Wettbewerbshüter zu setzen, ist nach bisherigen Erfahrungen kontraproduktiv. Eine Erfolg ermöglichende Wettbewerbsstrategie zu gestalten, ist letztlich nur eine Frage der Innovationskraft und – ganz altertümlich formuliert – der Tatkraft. Wer mit dem Rücken zur Wand steht, sollte zumindest ausreichend motiviert sein. 

Und ganz zu letzt: Angst ist immer ein schlechter Ratgeber. Ganz besonders, wenn man mit dem Rücken zur Wand steht. Da ist es klüger mit Sunzi zu handeln als auf „don’t be evil“ zu hoffen. Das ich Axel Springer mal die Daumen drücken würde, hätte ich auch nicht geglaubt. Machiavelli lässt grüßen.

Google Hotelfinder – nur die Spitze des Eisbergs für MS Tourismus

Ein Blogbeitrag von Markus Luthe, Hauptgeschäftsführer Hotelverband Deutschland in Hotellerie.de gab den Ausschlag für diesen Artikel. Herr Luthe beschreibt darin Googles Hotelfinder.

Googles neues Produkt sollte niemand überraschen. Letztlich handelt es sich um einen logische Schritt der vertikalen Integration. Warum sollten die Suchmaschinenbetreiber auf Dauer nur andere von den Ertragspotenzialen profitieren lassen, die in Form von Suchanfragen erkennbar sind? Das wäre unlogisch und ausgesprochen unklug, wenn man die Wettbewerbssituation genauer betrachtet.

Evolution der Geschäftsmodelle

Bislang sind die Bedarfspotenziale, die aufgrund von Suchanfragen erkennbar werden, in Google & Co. kostenlos verfügbar. Unternehmen müssen nur Ihr Angebot entweder über Adwords oder erfolgreiche SEO (Suchmaschinenoptimierung) in der Trefferliste etablieren. Google selbst verdient faktisch nur an Adwords.

Es wäre naiv zu glauben, das es dabei bleiben würde. Versteht man den Google Hotelfinder als ersten Schritt in Richtung einer umfassenderen Partizipation an der wirtschaftlichen Nutzung von Bedarfspotenzialen trifft das die Tourismusbranche auf mehreren Ebenen:

  • Den Empfehlungsportalen könnte der Boden unter den Füßen weggezogen werden, sobald Google selbst genügend Empfehlungsvolumen generiert.
  • Vermittlern (Reisebüros) würde ein weiterer Teil des Kuchens entgehen, wenn Google Nachfrage direkt kanalisiert. Kleine und mittelständische Unternehmen der Branche könnte das genauso unerfreulich treffen, wie Selbstvermarktern.
  • Konzentrationsprozesse und Marktbereinigung wir durch eine Nachfragekanalisierung beschleunigt.

Google wird aktiv – auch an um seinen Rückstand  auszugleichen

Don’t be evil – das Motto von Google steht nicht im Widerspruch zu dieser Evolution der Geschäftsmodelle. Google erleichtert seinen Nutzern die Suche und erschließt sich damit ein etwas größeres Stück vom Kuchen, den man selbst gebacken hat. Das Google jetzt aktiv wird – und dies sich nicht nur auf den Tourismussektor beziehen muss – hat seine Gründe. Google fühlt sich nicht grundlos von den Möglichkeiten der Social Network Plattformen, wie Facebook, bedroht. Seit Jahren versucht der Suchmaschinengigant auch hier erfolgreich zu sein. Mit Google+ hat man zum ersten Mal ein Angebot, das erfolgreich sein kann. Warum Google so reagiert ist einfach. Mit der Suche steht Google systembedingt an einem späteren Platz in der Entwicklung einer Kaufentscheidung als eine Social Network Plattform. Deren Informationsqualität und -möglichkeiten können Google zumindest teilweise im Wettbewerb um die Kanalisierung von Kaufentscheidungen das Wasser abgraben:

  • Google kann Nachfrage und Angebot dann zusammenbringen – oder künftig kanalisieren -, wenn ein Interessent aktiv auf der Suche ist.
  • Social Network Plattformen wie Facebook können früher agieren und aufgrund ihres Informationspotenzials dem einzelnen User früher präzisere Angebote unterbreiten, inklusive Empfehlungsmarketing aus deren sozialem Umfeld.

Facebook ist von diesem Schritt derzeit noch weiter entfernt als Google. Der Social Network Gigant legt gerade die Infrastruktur für eine sehr umfassende Marketinginfrastruktur (eigene Währung, lokales Marketing, Shopwelten), die nicht zuletzt mit Hilfe externer Anbieter aber sehr schnell mit Angeboten aufgefüllt sein wird. Google hat hier derzeit immer noch die „Einzelkämpfermentalität“, wird aber früher oder später mit eigenen Schnittstellen und der Öffnung nachziehen müssen.

Facebook – das Social Network Potenzial für den Tourismus

Was kann Facebook – als Synonym für Social Network Plattformen – im Wettbewerb um die Nutzung von erkannter Nachfrage besser als eine Suchmaschine?

Um den strukturellen Unterschied zu verstehen, muss man das Informationspotenzial und die Informationsqualität die in Social Network Plattformen systembedingt möglich sind, als Basis nehmen. Aktuell nutzen die Social Network Plattformen ihr Potenzial nur sehr marginal.

Betrachten wir das Potenzial von Social Network Plattformen rund um touristische Konsumentscheidungen und deren Entwicklung:

Eine Social Network Plattform kann

  • ein recht genaues Bild der touristischen Präferenzen von Usern abbilden. Profile, Urlaubsfotos, Kommentare, Diskussionen, Informationsinteressen (Fanpages, Reaktionen auf Content), Bewertungen (Likes und Kommentare), sowie spezielle Applikationen ermöglichen ein sehr granulares Bild der individuellen Präferenzen.
  • auch eine Vielzahl von Informationsquellen über den Zeitpunkt des Bedarfs und des Beginns der Informationsphase nutzen.
  • damit rechtzeitig relativ passgenaue Informationen als Anstösse für Reisen liefern.
  • das persönliche Umfeld in die Entwicklung von Reiseentscheidungen einbinden und Freunde zu Empfehlern und Verkäufern machen.
  • für einzelne Produkte wirtschaftliche Vorteile generieren, die dem Einzelnen und/oder dessen Freundeskreis zur Verfügung gestellt werden können.

All diese Prozesse können im Vorfeld der Google Suche etabliert werden und die Google Suche damit mehr oder weniger verzichtbar machen.

Das Pizzaprinzip

Um Googles Rückstand gegenüber Facebook & Co. zu verstehen, hilft das Pizzaprinzip.

  • Wenn der kleine Hunger kommt, bietet Google seinen Usern verschiedene Kochrezepte an, die der User selbst noch durchdenken und prüfen muss.
  • Bevor der kleine Hunger sich meldet, lässt Facebook seine User über verschiedene passende Alternativen diskutieren und liefert gleich das fertige Produkt – oder dessen Anbieter.

Googles Kochrezept oder Facebooks Fertigpizza – das ist derzeit die Systemalternative. Wobei die Social Network Plattformen ihre Möglichkeiten nicht einmal annäherungsweise zu nutzen verstehen.

Warum die Social Network Plattformen hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben

Facebook ist dabei eine für viele Branchen nutzbare Marketinginfrastruktur aufzubauen, die in ihrer Dimension weit über das hinausgeht, was das Unternehmen derzeit anbietet und wohl auch darüber, was die Unternehmen sich derzeit vorstellen. Denken Sie an die eigene Währung (Credits), die Integration von eCommerce (Shops in Facebook), das regionale Marketing (Places) und die mobile Nutzung. Der Aufbau dieser Infrastruktur kostet Ressourcen. Die Inhalte werden um so schneller von Dritten eingestellt werden.

Die deutschen Social Network Plattformen sind weit weg von einer Nutzung ihrer eigenen Potenziale. Das liegt vordergründig an ihrer wirtschaftlichen Ressourcensituation, steigender Unattraktivität, vor allem aber an der Qualität des Managements und der fehlenden Social Media Kompetenz der Investoren.

Die Konsequenzen daraus können überaus unerfreulich sein. Social Network Plattformen wie Facebook können faktisch ganze Branchen aufrollen und die Marktverhältnisse neu gestalten.

Das halten Sie für übertrieben? Sicher, aus heutiger Sicht sind diese Konsequenzen für manche Verantwortlichen noch unvorstellbar. So unvorstellbar wie ein Social Network mit einer Viertelmilliarde Usern in weniger als 5 Jahren aufzubauen. Google hat faktisch ein Monopol bei der aktiven Informationsbeschaffung. Social Network Plattformen können die aktive Suche sukzessive unterlaufen, in dem sie den Nutzer daran gewöhnen, das relevante Informationen zunehmend ihren Weg in den Plattformen zu ihnen finden.

Fazit

Wir sehen einen Kampf um die Möglichkeit Märkte neu zu gestalten – zwischen dem Suchmaschinenmonopolisten, der sich nicht grundlos bedroht fühlt und mit Google+ und der Verbindung einer Vielzahl von Diensten antwortet – und Facebook als führender Social Network Plattform, die dabei ist ein eigenes Soziales Internet zu etablieren.

Die Interessen einzelner Unternehmen, Branchen und wohl bald auch Volkswirtschaften sind davon tangiert. Welche Einflussmöglichkeiten letztere noch haben,wird interessant. Die Mitgestaltungsmöglichkeiten von Unternehmen und Branchen sollte man sehr realistisch sehen. Wo gehobelt wird fallen Späne. Wo große, globale Hobel angesetzt werden, fallen die Späne auch mal entsprechend grösser aus. Und das betrifft definitiv nicht nur die Tourismusbranche.

Haben Sie sich darüber Gedanken gemacht, wie Social Media Ihr Geschäftsmodell verändern wird?

Kaum eine Branche, kaum ein Unternehmen wird durch Social Media nicht tangiert. Die Dynamik dieser Entwicklung erfordert frühzeitig Antworten auf diese Herausforderung zu entwickeln und umzusetzen, um nicht nur an den Risiken zu partizipieren.

Wir können Ihnen helfen Social Media als Wettbewerbsvorteil zu nutzen, sofern Sie rechtzeitig handeln. Rechtzeitig ist spätestens dann, wenn Sie sich zum ersten Mal fragen, wann Sie sich auch noch damit befassen sollten. Also eigentlich gestern.

 

Erfolg im Schatten von Facebook – Community Building für Social Network Plattformen

Fortsetzung des Artikels Social Networks im Schatten von Facebook

Erfolg versprechende Wettbewerbsstrategien für Social Network Plattformen

Eigentlich sind Communitys fester Bestandteil aller einigermaßen aktuellen (General Interest) Social Network Plattformen, ob sie nun als Gruppen, Clans oder ähnliches bezeichnet werden. Auch Facebook verfügt über diese Strukturen.

Communityansatz als Wettbewerbsvorteil?

Weshalb sollten also Communitys dazu beitragen sich im Wettbewerb mit Facebook besser zu behaupten. Sind die Unterschiede in der Entwicklung der communityorientierten Plattformen nicht eher individuellen Stärken zuzurechnen?

Dieser Ãœberlegung widersprechen die sehr unterschiedlichen Ansätze und auch die unterschiedliche Qualität der jeweiligen Plattformen, wie ein Besuch zeigt. Natürlich haben die unterschiedliche Qualität der communityorientierten Plattformen und deren Leistungsaktualität Auswirkungen – aber die drücken sich in der Reichweite der Plattformen aus, die in der Analyse ausgeblendet ist und auch mit in der individuellen Entwicklung innerhalb der Gruppe aus.

Was unterscheidet den Communityansatz innerhalb der General Interest Social Network Plattformen und die communityorientierten Social Network Plattformen?

Der Unterschied ist vergleichbar mit dem von einem Gärtner sorgfältig gepflegten Garten mit einem, dem gelegentlich die rudimentäre Aufmerksamkeit seines Besitzers zu Teil wird. In die Entwicklung von Gruppen, Clans und Co. flossen in den wenigsten Fällen Ressourcen und die Aufmerksamkeit der Betreiber.

  • Gruppen (Communitys) sind in vielen Fällen die ältesten und am wenigsten gepflegten Leistungsbereiche der General Interest Social Network Plattformen. Entsprechend attraktiv ist die Leistungsqualität dieses Bereichs.
  • Das Community Management – und damit in aller Regel der Erfolg der Gruppen wird den Usern überlassen, die diese Gruppen installiert haben. Das hier Community Management know how wie Werkzeug eher spärlich zur Verfügung gestellt wird, trägt nicht zum Erfolg dieses Leistungsbereichs bei.
  • Die Integration von Profilen und Communitys (Gruppen, Clans) und die Vernetzung auf Interessensbasis ist überwiegend als sagen wir einmal stark ausbaufähig einzustufen.

Bei Plattformen, die sich auf eine Zielgruppe konzentrieren, ist dies naturgemäß anders. Dort werden die Ressourcen komplett auf diesen Bereich verwandt.

Welche Handlungsmöglichkeiten bieten sich Betreiber von General Interest Social Network Plattformen?

Zuerst sollte man die eigenen Ressourcenlage realistisch einschätzen und danach handeln. Nicht zu handeln, steht allerdings dafür eine Chance für die Zukunftssicherung zu ignorieren. Wer aufgrund der mangelnden Attraktivität der eigenen Gruppen und der daraus resultierenden geringen Nutzung auf den Einsatz von Ressourcen verzichtet, handelt bestenfalls kurzsichtig und verkennt Ursache und Wirkung.

Schwachstellen abbauen

Die Schwächen der Gruppen und Clans sind in aller Regel bekannt. Es fehlt die Priorität die nötigen Ressourcen für die Aktualisierung und Verbesserung einzusetzen. Das ist letztlich eine Frage der strategischen und unternehmerischen Kompetenz und der Überlebensfähigkeit. Fehlen dafür die nötigen Ressourcen, ist es insgesamt mit der Zukunft dieser Plattform nicht gut bestellt.

Prioritäten auf die wichtigsten Themen setzen

Nicht alle Themen sind für die User so interessant, das sie für eine Bindung an die Plattform sorgen können. Die Kunst besteht, die wichtigsten Themen so attraktiv zu machen und zu fördern, das damit ein Anziehungspunkt entsteht, der den User gleichwertig wie das eigene soziale Netz zu binden vermag. Hier sind relevanter (regionaler) Content und Userpartizipation die Wege zum Erfolg.

Community Management der User aktiv unterstützen

Ohne ein fähiges Community Management funktionieren Communitys nicht dauerhaft. Wer den Anspruch an die Qualität eines Community Managements aus eigener Erfahrung kenne und diese Aufgabe trotzdem ohne ausreichende Unterstützung Usern ohne Vorkenntnissen überlässt, sollte nicht davon ausgehen, das auf diesem Weg ein nennenswerter Beitrag zur Attraktivität der eigenen Plattform entsteht.

Die aktive Unterstützung des Community Managements von Gruppen- und Claninhabern sollte neben einem ausreichenden Administrationswerkzeug auch einen ausreichenden know how Transfer und Support enthalten. Beides erfordert Ressourcen.

Richtig gestaltet können viele Communitys zu den wirtschaftlich interessanteren Bereichen jeder General Interest Social Network Plattform werden, insbesondere, wenn damit wirtschaftlich relevante Themen verbunden sind.

Was aber wenn Facebook seinen Communitys mehr Aufmerksamkeit widmet?

Dann werden sich diejenigen Plattformen länger und besser halten, die über funktionierende eigene Communitys verfügen. Die anderen werden noch schneller schwinden. Dass Facebook irgendwann auch bei seinen Communitys für mehr Attraktivität sorgen wird, davon kann ausgegangen werden. Darauf zu warten, bevor man selbst aktiv wird, ist wenig empfehlenswert.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Plattformstrategie und Communitystrategie liegt im Ressourcenbedarf. Community Management erfordert mehr human power. Das ist für einen global agierenden Anbieter eine besondere Herausforderung. Ein gut verankertes regionales Netzwerk kann hier bei einer klugen, funktionierenden Partizipationsstrategie – Stichwort Volunteermanagement – auf Wettbewerbsvorteile aufbauen, die ein Netzwerkgigant auf in absehbarer Zeit nicht ins Feld führen kann.

Facebook – Wettbewerber und Infrastruktur

Es wäre fatal, Facebook in dieser Situation nur als Wettbewerber zu betrachten. Durch die offenen Schnittstellen der Plattform lässt sich Facebook ebenfalls als Infrastruktur für die Gewinnung von Usern und zur Userbindung nutzen.

Handlungsbedarf?

Wenn Sie sich mit dem Thema befassen müssen und für eine zukunfts- wie wettbewerbsfähige Lösung Beratung oder einen Gesprächs- und Diskussionspartner suchen, rufen Sie mich an.

Fortsetzungen

 

Social Networks im Schatten von Facebook – Erfolg und Misserfolg

Facebook gilt vielen als das schwarze Loch der Social Network Plattformen, das alles zu verschlingen droht. Die Hoffnung das mit Google+ endlich ein Erfolg versprechender Konkurrent aufgetaucht ist, mag auch Ausdruck des Unbehagens sein, das ein Monopolist in einem so sensiblen Bereich bereitet. Ob Google+ als neues Facebook deshalb erfreulicher wäre, ist alles andere als sicher. Das Gegenteil dürfte eher wahrscheinlich sein.

Keine Chance gegen Facebook?

Wer aufgibt zu kämpfen hat schon verloren. Wer den Wettbewerb verloren gibt, ebenfalls. Ein Blick auf die reichlich vorhandenen Daten kann dazu beitragen ein fundierteres Bild von der Wettbewerbssituation zu gewinnen. Dabei hilft es, sich auf die Basics des Verständnisses von Social Networks zu besinnen. Mit nachfolgendem Bild versuche ich Einsteigern in das Thema Unterschiede zwischen sozialen Netzen, Communitys und Social Network Plattformen zu erklären.

Warum ist dieser Unterschied wichtig?

Die Entscheidung, welche Strategie – ob (General Interest) Social Network Plattform oder Community – eine Plattform wählt, entscheidet nicht zuletzt über die Wachstumsdynamik (weil Communitys sich an eine bestimmte Gruppe wenden, haben Sie ein geringeres Potenzial und auch eine geringere Wachstumsdynamik). Darüber hinaus entscheidet diese Strategie auch über die Intensität der Nutzerbindung.

Erfolg im Wettbewerb mit Facebook – eine Frage der Strategie?

Wenn die Entwicklung von Plattformen nicht zuletzt eine Frage der gewählten Strategie ist, kann diese Entwicklung durch einen Strategiewechsel auch verändert werden? Das ist nicht zuletzt auch eine Frage, wie weit sich damit die eigene Wettbewerbsposition positiv verändern lässt. Ob der Wechsel von einer Plattformstrategie zu einer mehr communityorientierten Strategie Vorteile bieten kann, ist auf den ersten Blick Spekulation. Ein Blick auf die unterschiedlichen Entwicklungen von General Interest orientierten Plattformen mit communityorientierten Plattformen hilft hier. Beide Ansätze stehen im direkten Wettbewerb mit Facebook, das bekanntlich eine sehr konsequente Plattformstrategie verfolgt.

Entwicklung von General Interest Plattform und communityorientierten Plattformen

Wenn Facebook „alles in sich aufsaugt“, müßte diese Entwicklung anhand der Nutzung der jeweiligen Plattformen abzulesen sein. Da die agof nur angibt, wie viele User eine Website / Plattform mindestens einmal im Monat aufsuchen, sind diese Daten nicht aussagekräftig, wenn es um die reale Nutzung von Plattformen geht. Anhand der im Inland generierten Visits der IVW finden sich Zeitraum seit Jahresbeginn 2010 im Vergleich von (General Interest) Social Network Plattformen und communityorientierten Plattformen interessante Gemeinsamkeiten und Unterschiede.

Um Größenunterschiede zu nivellieren und die Entwicklungen vergleichbarer darzustellen, beziehen sich die Werte der nachfolgenden Diagramme auf die im Inland generierten Visits von Dezember 2009 (Ausnahme VZ-Netzwerke). Die Prozentwerte zeigen, wie sich die Visits der jeweiligen Plattform bezogen auf Dezember 2009 entwickelt haben.

Die Entwicklung der General Interest Plattformen

Anmerkungen: die VZ-Netzwerke sind erfassungsbedingt erst ab Mai 2010 aufgeführt. Vorher wurden sie einzeln ausgewiesen.

Erkenntnis: der Rückgang in den Visits ist bei allen Plattformen, mehr oder weniger ausgeprägt deutlich.

Die Entwicklung der communityorientierten Plattformen

Communityorientierte Plattformen wenden sich nur an bestimmte Zielgruppen. Das ist bei Schüler.CC und Womanweb bereits im Namen erkennbar, Platinnetz ist für Senioren gedacht, Babyclub für junge Mütter.

Erkenntnis: in dieser Gruppe ist kein vergleichbarer Abwärtstrend wie bei den (General Interest) Social Network Plattformen zu erkennen. Einzelne Plattformen zeigen im Gegenteil ein deutliches Wachstum.

Fortsetzungen

 

Communitys – das neue Geschäftsmodell für Medien

Eine Frage der Strategie – die Zukunft der deutschen Social Network Plattformen

Alle Welt bestaunt das sensationelle Wachstum von Facebook und der eine oder andere bedauert, das auch die deutsche Social Network Landschaft zunehmend von einem US Unternehmen dominiert wird. Welche Folgen diese Entwicklung haben kann, ist noch nicht absehbar, was mit zu dieser Entwicklung führt schon.

Der Aufstieg eines monopolartigen Marktführers bei den Social Network Plattformen ist letztlich eine logische Konsequenz strategischer Entscheidungen. Das dabei Facebook die Nase vorn hatte und nicht MySpace oder ein anderer US-Gigant war nicht von Anfang an klar.  Das es ein US-Unternehmen werden würde, dafür sprach und spricht einiges.

Chancen und Risiken der Plattformstrategie

Das kennen wir  bereits aus anderen Internetbranchen und nehmen es als systembedingte Regel hin. Dabei trugen und tragen strategische Entscheidungen genauso zu dieser Entwicklung bei. Eine Ursache der Entwicklung zu monopolartiger Dominanz liegt in der Entscheidung der Social Network Plattformen für eine Plattformstrategie. Wer sich die Frage stellt, wie er den Wettbewerb mit Facebook angeht oder wie die Zukunft der Social Networks in Deutschland aussehen kann, sollte diese Frage auch aus dem Blickfeld der Plattformstrategie betrachten.

  • Für die Betreiber von Social Network Plattformen geht es bei der Plattformstrategie auch um die Frage, ob sie eine Zukunft haben.
  • Für die Unternehmen, die Plattformen für ihr Marketing nutzen, geht es um die Frage, wo sie ihr langfristiges Investment platzieren und welche Risiken sie damit eingehen.

Was ist die Plattformstrategie eigentlich?

Die Plattformstrategie steht für

  • inhaltliche Neutralität,
  • die Konzentration auf die Funktion einer technischen Infrastruktur, auf Tools und Features der Kommunikation, Vernetzung und Selbstdarstellung.

Das Gegenstück zur Social Network Plattform ist die Onlinecommunity, die sich um gemeinsame Werte, Ziele, und Aktivitäten bildet. Innerhalb einer Social Network Plattform finden sich meist viele Online Communitys, die als Gruppen, Clans oder ähnliches bezeichnet werden.

Welche Vorteile und welche Nachteile sind mit der Plattformstrategie verbunden?

Vorteile: Die Plattformstrategie steht für die Ausrichtung auf schnelles Wachstum. Im Gegensatz zur Online Community ist die Plattform für alle offen und kann deshalb schneller wachsen.

Nachteil: Im Wettbewerb der Plattformen zählen Größe und Aktivität, basierend auf Markterschließung und Wachstumsdynamik, gefördert von technologischem Fortschritt und gefühlter Innovation und Aktualität. Die Plattformstrategie begünstigt die Plattform mit dem grössten Wachstum. Das ist nicht nur im nationalen Rahmen zu betrachten, sondern im kulturellen Rahmen. Mit anderen Worten – um in einer Plattformstrategie langfristig Marktführer werden zu können, muss man in der Lage sein, die Märkte mit kultureller Ãœbereinstimmung zu erobern – also Europa und die USA.

Was bedeutet das in der Praxis für die deutschen Plattformen?

Ziel verpasst.

Die Plattformstrategie war in der Startphase der Social Networks die Alternative, die die höchste Chance auf schnelles Wachstum und auf Marktführerschaft in Deutschland versprach. Schnelles Wachstum war das Gebot der Stunde, weil man sich so schnell als möglich ein möglichst großes Stück vom Kunden als Potenzial sichern wollte. Die Konsequenz dieser Ãœberlegung endete an dem Punkt der Marktführerschaft – in Deutschland oder in der eigenen Region.

Das die Plattformstrategie allein keinen Ansatz bot und bietet, die erschlossenen Potenziale in Form von Nutzern zu halten, hatte in dieser Phase keine Bedeutung. Das Rennen war gestartet – entweder man beteiligte sich daran, oder man blieb zurück.

Jetzt – nachdem das Rennen beendet ist, stellen wir für die deutschen Social Network Plattformen fest, das sie alle ihr Ziel nicht erreicht haben und auch nicht erreichen konnten, Marktführer als Plattform zu werden. Dazu sind sie faktisch im falschen Markt gestartet.

Facebook wird definitiv nicht von einer der existierenden deutschen Plattformen geschlagen werden – schon gar nicht in seinem Ausgangsmarkt USA.

Strategiewechsel oder Untergang

Mit der Plattformstrategie alleine werden sich die erreichten Userzahlen und -aktivität nicht halten lassen. Keiner der Plattformen ist in der Lage technologisch mit Facebook zu konkurrieren oder eine Plattform aufzubauen und zu führen, die Facebook qualitativ deklassiert. Dazu fehlt es nicht nur an Ressourcen und Kompetenz. Der wirtschaftliche Vorteil von Facebook – aufgrund dessen Marktanteils in den USA – ist faktisch nicht auszugleichen. Je länger die deutschen Plattformen an ihrer alten Strategie festhalten, desto deutlicher wird ihre Wettbewerbsschwäche und desto mehr Aktivität und User werden sie an den „neuen“ und leistungsfähigeren Anbieter verlieren. Dieser Schwund reduziert ihre wirtschaftlichen Ressourcen und damit auch die Handlungsfähigkeit.

Wie sehen die strategischen Alternativen für die deutschen Social Network Plattformen aus?

Ein direkter Wettbewerb auf Augenhöhe mit Facebook ist nicht möglich. Wo der direkte offene Wettbewerb den sicheren Untergang bedeutet, bietet die Verlagerung des Wettbewerbs auf eine andere Ebene die Möglichkeit, erzielte Marktanteile zu sichern und wirtschaftlich zu nutzen, nicht zuletzt indem man die Leistungsfähigkeit dieses Wettbewerbers zum eigenen Vorteil nutzt.

Die Communitystrategie

Ein Kurswechsel hin zu einer Strategie der gemanagten Onlinecommunity würde in den allermeisten Fällen den Absturz dynamisch beschleunigen, weil sie durch ihre Positionierung Mitglieder „ausgrenzt“.  Dieses Risiko ist auch nicht durch einen multiplen Ansatz – mehrere OnlineCommunitys – zu reduzieren. Nicht zuletzt weil hier schnell die Ressourcen der Betreiberunternehmen überfordert sind. Eine multiple Communitystrategie durch die User zu forcieren erfordert neben den technischen Rahmenbedingungen eine hohe Ressourcenqualität und -quantität in Sachen Community Management, die kaum ein Betreiberunternehmen wird leisten können.

Die Integrationsstrategie

Integrationsstrategie steht für die Verbindung der eigenen Plattform mit Facebook, z. B. indem man sich über Facebook in der eigenen Plattform einloggen kann, die User in Facebook eine Filiale der eigenen Plattform finden oder ihren Newsfeed in Facebook um die social news der eigenen Plattform anreichern können. Auch diese Strategie wird scheitern, wenn sie dem User nicht einen überzeugenden Zusatznutzen bietet. Nach Facebook abgewanderte User sind gegangen, weil die alte Plattform nicht mehr ihren Wünschen entsprach und / oder ihr soziales Umfeld sich nach Facebook verlagert hat. Dieser Prozess lässt sich allein durch ein andocken von Informationen an Facebook nicht ausgleichen.

Die Potenzialstrategie

Dieser Ansatz steht für eine Fokussierung auf definierte Potenziale und die Methode diese Potenziale durch eine wettbewerbsorientierte Nutzenstiftung (zurück) zu gewinnen und wirtschaftlich zu nutzen. Dabei ist die Frage der dafür genutzten Plattform sekundär. Unter einer wettbewerbsorientierten Nutzenstiftung verstehe ich, den persönlichen Nutzen, der dem User geboten wird, so zu gestalten, das Wettbewerber – wie Facebook oder auch andere – diesen Nutzen nicht einfach, besser gar nicht, nachvollziehen können. Dieser Nutzen wird zwangsläufig nicht aus einer Plattform und einer bestenfalls ebenbürtigen Kommunikationsinfrastruktur bestehen, sondern in individuellen Vorteilen für den User, die in dessen Interessen zu finden sind.

Diese Vorgehensweise kann sich um so stärker für ihre Nutzenstiftung auf regionale und lokale Anbieter stützen, je weniger diese Facebook für ihr Marketing entdeckt haben. Dadurch definiert sich auch ein Zeitfenster für die Umsetzung einer Potenzialstrategie. Spätestens im Anschluss an dieses Zeitfenster muss sich diese Strategie stärker auf die Aktivierung der Nutzer stützen.

Das diese Strategie Unternehmen mit regionalen Schwerpunkten bevorzugt, bzw. Plattformen mit mehreren regionalen Schwerpunkten vor grössere Herausforderungen stellt, ist naheliegend.

Weitere Fragen zum Thema?

Wenn Sie für Ihre eigene  Plattform über Strategien zur Wettbewerbsgestaltung und Unternehmensentwicklung nachdenken oder zu einzelnen Punkte weitergehende Fragen haben, stehe ich Ihnen unter der links aufgeführten Telefonnummer gerne mit meinem Rat zur Verfügung. Auch wenn Sie weitere Informationen zur Entwicklung und Umsetzung einer Social Media Strategie suchen oder einfach meine Einschätzung zur Social Media Strategie Ihres Unternehmens insgesamt oder zur Umsetzung in konkreten Fällen suchen, bin ich für eine erste telefonische Beratung unter der links aufgeführten Telefonnummer während der üblichen Bürozeiten gerne für Sie da.
Bitte haben Sie Verständnis dafür, das ich aufgrund von Beratungsterminen, Vorträgen und nicht zuletzt auch Seminarveranstaltungen nicht jeden Tag permanent telefonisch erreichbar bin.

Social Network Marketing: Renaissance der Communitys – Teil 1

Denken Sie bei dieser Ãœberschrift immer noch das die Communitys gerade erst ihren Boom absolviert haben und immer noch wachsen, von einer Renaissance damit also keine Rede sein kann? Dann ist dieser Artikel für Sie besonders interessant. Sollten Sie sich mit der kommerziellen Nutzung von Social Network Plattformen – aus der Sicht von Marketing, PR, oder als externer Dienstleister in diesen Bereichen befassen, ist dieses Thema von grundsätzlicher Bedeutung.

Es waren und sind die Social Network Plattformen, an die Sie dann m̦glicherweise gedacht haben, nicht die Communitys Рauch wenn man Social Network Plattformen gerne mit Online Communitys gleichsetzt. Facebook, wkw und Co. sind keine Communitys sondern Social Network Plattformen. Ganz genau РGeneral Interest Social Network Plattformen. Communitys dagegen basieren auf einem gemeinsamen Ziel oder Interesse.

Der Unterschied zwischen Social Network Plattformen und Communitys

Plattformen wie Facebook, Lokalisten, Jappy oder wer-kennt-wen bieten neben der Kommunikation im „Freundeskreis“ auch Communitys eine technische Plattform. Sehr oft werden diese Communitys in den Plattformen als Gruppen bezeichnet.

Social Network Plattformen, Communitys, Social Network

Facebook hat sein ursprüngliches Angebot Fanpages um Funktionen erweitert, die es ermöglichen diese Pages als Basis einer Community zu nutzen, weil man erkannt hat, das die ursprünglich Funktion – Fan zu sein – nicht ausreichend ist um darauf aufbauend in Facebook Community Building zu betreiben. Communitys sind die Ebene auf der sich die Vorteile von Social Networks für Marketing, PR, Support, Produktentwicklung, Marktforschung und Co am nachhaltigsten nutzen lassen.

Bedeutung für Wettbewerb, Wirtschaftlichkeit und Markteintritt

Die General Interest Welt

Wer heute mit einer neuen General Interest Plattform gegen Facebook und Co antreten will, hat es in mehrfacher Hinsicht alles andere als leicht:

  • Einmal ist der Markt für Plattformen dieser Art schon gut besetzt, die Mitgliedergewinnung aus dem Bestand der etablierten General Interest Plattformen alles andere als einfach.
  • Eine neue und wirksame Nutzenstiftung zu finden, die von etablierten Plattformen nicht schnell kopiert werden kann, ist eine echte Herausforderung.
  • Die Ertragsstruktur von General Interest Plattformen ist alles andere als befriedigend. Die überwiegende Anzahl der Plattformen finanziert sich sehr einseitig aus Werbung, oftmals auch aus überregionaler Werbung ohne entsprechende räumliche Abdeckung.
  • Die Ertragsqualität werbefinanzierter General Interest Plattformen ist bestenfalls schlecht. Nirgends wird so wenig für Online Werbung bezahlt wie in Social Network Plattformen. Dies liegt auch daran, das die Werbung – im Gegensatz zu den grundsätzlichen Möglichkeiten der Plattformen – nicht wirklich gut gezielt eingeblendet wird, damit der Streuverlust enorm und die Werbewirkung minimal ist.

Die Special Interest Welt

Der Markt an guten Special Interest Plattformen mit einer aktuellen Leistungsqualität ist vergleichsweise weniger dicht besetzt und bietet durch seine Fokussierung grundsätzlich eine bessere weil höherwertige Refinianzierungschance über Werbung. Zudem ist das strategische Risiko einer Öffnung und Anbindung an General Interest Plattformen geringer als für die Anbindung zweier General Interest Plattformen. Facebook lässt sich für eine Pferdecommunity deutlich sinnvoller und nutzenbringender nutzen als für eine General Interest Plattform der Fall ist.

Die Standards der Special Interest Welt in Sachen Wettbewerbsfähigkeit und Dynamik liegen meist unterhalb der General Interest Plattformen, weil in den Special Interest Plattformen in aller Regel weniger Entwicklungsressourcen vorhanden sind und der Marktdruck als geringer empfunden wird.

Warum erleben Communitys eine Renaissance?

Für die Renaissance der Communitys – innerhalb von General Interest Plattformen wie außerhalb, sprechen eine ganze Reihe von Gründen. Die wichtigsten sind:

Die Userebene (Usermarkt)

Die Gruppen in den Social Network Plattformen sind der Ort wo Social Network Plattformen eine zusätzliche Qualität jenseits der Kommunikation im – überwiegend längst vorhandenen – persönlichen sozialen Umfeld erbringen. Dort trifft man neue Bekannte, Menschen mit gleichen Interessen, tauscht sich jenseits des vorhandenen Bekanntenkreises auf, gewinnt neue Freunde und neue Einsichten.

Dieses Kernstück der Plattformen ist in den meisten Plattformen stiefmütterlich behandelt. Um Mitglieder besser zu halten, als Plattform attraktiver und aktiver zu werden, bieten sich diese Communitys an. Das sie gefragt sind, zeigt ein Blick auf die Vielzahl. Das sie nicht wirklich gut funktionieren, zeigt ein Blick auf die Nutzung. Ein Teil dieses Defizits liegt in den Möglichkeiten, die den Communitybetreibern durch die Plattformen eingeräumt werden.

Die Wirtschaftlichkeit

Mit relevanten Communitys lassen sich hochwertigere Marketingleistungen und vor allem auch besser vergütete Werbung realisieren. Der Ausbau der Communitys innerhalb der General Interest Plattformen ist also im ureigensten wie dringenden eigenen Interesse der Plattformbetreiber. Das man sich damit schwer tut, liegt daran das diese Aufgabe sowohl konzeptionell wie technisch alles andere als einfach ist und die meisten Plattformbetreiber aufgrund ihrer Ertragsqualität ein großes Ressourcenproblem vor sich her schieben. Hier beisst sich die Katze sozusagen selbst in den Schwanz.

Die Businessebene (Werbe- und Marketingkunden)

Die Werbekunden – von denen fast alle Social Network Plattformen leben – sind weniger am Nutzen einer General Interest Plattform interessiert, als am Nutzen einer für sie relevanten Community – weil Communitys für

  • Werbung
  • Kundengewinnung
  • Kundenbindung
  • Support

eine relevantere Zielgruppe bieten und damit deutlich leistungsfähiger sind. Da das Angebot an leistungsfähigen Special Interest Plattformen für viele Branchen und Unternehmen eher bescheiden ist, nutzt man derzeit vor allem was reichlicher im Markt als Plattform angeboten wird – die General Interest Plattformen. Der Aufbau eigener Communitys – standalone oder in eine externe General Interest Plattform integriert birgt eine ganze Reihe von Risiken, die denen einige den Unternehmen, die diesen Schritt gewagt haben, nicht immer bekannt sind. Stellvertretend ist hier an das Plattformrisiko und das Problem des Social Media Backups erinnert.

Fortsetzung folgt

Teil 2 dieses Themas befasst sich mit den strategischen Handlungsalternativen sowie den Chancen und Risiken, die mit dem Community Building und Management – standalone und integriert – verbunden sind und beleuchtet dabei auch das Thema der digitalen Landnahme, das weitgehend unterschätzt wird.

Damit Sie den zweiten Teil nicht verpassen, empfehle ich Ihnen den Informationsservice zu nutzen.

Seminare für Ihr Social Media know how

Themen wie diese werden in meinen Social Media Seminaren behandelt. Für Unternehmen die Social Media bereits nutzen oder kurz davor stehen empfehle ich ein Firmenseminar, das auf die individuelle Situation ausgerichtet ist oder einen Workshop zu spezifischen Aufgabenstellungen.

Digitale Landnahme – Begriff, Inhalt, Chancen und Risiken

Digitale Landnahme – der Begriff

An Fachbegriffen nicht gerade arm, wird das Thema Social Media aktuell um den Terminus „digitale Landnahme“ oder „digital landgrab“ bereichert. Nicht jeder neue Begriff ist wirklich gewichtig oder hilfreich. Diesen näher zu beleuchten lohnt sich auf jeden Fall.

Wie immer wenn Wikipedia noch keine abschließende Definition liefert, müssen wir uns den Begriff selbst erschließen.

Digitale Landnahme steht – grob vereinfachend – für die Besetzung von Themen und Funktionen.

Der Begriff selbst lädt dazu ein sich die digitale Landnahme ähnlich wie den großen Treck der Siedler in den Wilden Westen vorzustellen, die dort das „freie“ Land in Besitz nahmen. Abgesehen davon, das dieses freie Land nicht wirklich frei war, ist dieses Bild einigermaßen hilfreich.

Die digitale Landnahme mit dem Ansatz der Politik – Themen besetzen – gleich zu setzen, ist zu kurz gesprungen. Es geht bei der digitalen Landnahme nicht nur darum, Themen zu besetzen, sondern auch die Reichweite aufzubauen, ohne die Social Media nicht funktioniert. Wenn die relevante Reichweite fehlt, kann auch kein Thema besetzt werden. Daraus ergibt sich auch eine andere Definition:

Digitale Landnahme = (Themen + Funktionen) * Reichweite

Digitale Landnahme – der Inhalt

Der Terminus der digitalen Landnahme steht für die Vorstellung, das man für ein Thema inhaltlich besetzen und durch die dafür nötige kommunikative Reichweite „in Besitz“ nehmen kann. Ab und an wird die Meinung vertreten, das die Phase der digitalen Landnahme im Internet – und in Social Media – vorüber ist oder sich ihrem Ende zuneigt. Ich würde eher vom Gegenteil ausgehen. Nicht zuletzt weil nicht nur der Begriff sondern auch das dahinter stehende Konzept und seine Auswirkungen bislang eher wenig bekannt und nicht weniger genutzt sind.

Zuerst einen kurzen Blick auf die Wurzeln digitaler Landnahme: Im Internet kann jeder publizieren, neue Funktionen und Leistungen entwickeln und anbieten.

  • Manche Ideen eröffnen neue Branchen und Geschäftsfelder, begründen neue Märkte, die es zu erobern und sichern gilt.
  • Andere Ideen zerstören bestehende Branchen und Geschäftsmodelle und teilen deren Marktvolumen neu auf. Das kann sehr abrupt oder auch schleichend geschehen.

Neben dieser Dimension der Veränderung ist eine zweite zu beachten: Aus dem Konsument wurde ein User, der sich selbst zunehmen aktiv entfaltet und gestalterisch zur Entwicklung der digitalen Landschaft beiträgt. Wikipedia, das ich auf der Suche nach einer Definition besuchte, ist so eine Landmarke, user generated content ist die Methode, die hinter dieser Landschaftsgestaltung steht und für einige etablierte Branchen und Geschäftsmodelle beachtliche Sprengkraft entfalten kann.

Der User ist aber nicht  nur auf die Produktion von user generated content reduziert. Ein User kann genauso gut Reichweite produzieren - user generated reach, sozusagen. Das Beispiel der Brezel Fanpage in Facebook – die mehr Fans als Tokyo Hotel hat – ist ein recht plattes Beispiel. Ich zitiere es nur, weil es relativ bekannt ist. Das Beispiel von Gruppeninhabern, deren Gruppe sich um die Leistungen einer Marke oder einer markennahen Tätigkeit befassen, ist etwas interessanter. Wer Social Media aus diesem Blickwinkel genauer betrachtet findet immer wieder mal ein Beispiel, in dem Privatleute in der Zielgruppe oder Kundengruppe einer Marke oder eines Themas eine zumindest für ein betroffenes Unternehmen wirtschaftlich sehr relevante Reichweite erzielt hat. Hier lohnt es sich zum Beispiel für Reiseanbieter und Reisemarken genau hinzusehen, welche Person welche Reichweite im Stammkundensegment des Unternehmens aufgebaut hat, bevor aus user generated reach möglicherweise user generated customer kidnapping wird.

Digitale Landnahme in der Praxis

Wie sieht eine digitale Landnahme eigentlich aus und welche Chancen und Risiken sind mit diesem Konzept verbunden.

Bleiben wir beim Beispiel Reisen. Wenn es beispielsweise ein Unternehmen mit einem Leistungsschwerpunkt Clubreisen schaffen würde, eine hohe Reichweite bei den an diesem Thema interessierten aufzubauen, wäre dies ein Beispiel einer gelungenen digitalen Landnahme. Das Unternehmen besitzt die Kommunikationsplattformen, auf denen sich die Interessenten zu diesem Thema austauschen und darüber informieren. Gegenüber seinen Wettbewerbern wäre dies ein deutlicher Wettbewerbsvorteil.

Ein anderes Beispiel gelungener digitaler Landnahme wäre es, wenn eine Person – mit oder ohne kommerzieller Absicht – eine Plattform etablieren würde, auf der die Kunden dieses Reiseanbieters Informationen und Kommunikation finden und die eine für das Reiseunternehmen wichtige Reichweite besitzt. Dieser digitale Landnehmer hätte sich mit seiner Plattform zwischen den Anbieter und dessen Kunden / Markt positioniert. Mit dieser Plattform könnte ein Geschäftsmodell verbunden werden, in dem der digitale Landnehmer

  • vom Absatz oder Kommunikation profitiert – über Affiliatemodelle oder Werbung –
  • die Nachfrage der erschlossenen Reichweite breiter vermarktet – also andere Produkte anbietet –
  • dem Wettbewerber des Reiseanbieters einen intelligenten Zugang zu dessen Kunden ermöglicht
  • die aufgebaute Plattform an den Reiseanbieter veräussert – der Reiseanbieter sich also einen Marktzugang zu seinen Kunden zurückkaufen müsste.

Letzteres hat nicht nur innerhalb der digitalen Landnahme einen besonderen Charme. Es rückt diesen Vorgang beinahe schon in die Nähe einer digitalen Piraterie.

Erkenntnisse zur digitalen Landnahme

Ganz ohne Anspruch auf Vollständigkeit – hier sind Anmerkungen, Ergänzungen via Kommentar sehr erwünscht – fallen mir zum Thema digitale Landnahme folgende Erkenntnisse ein:

  • Es könnte fatal sein, bestehende „Besitzstände“ als gesichert zu behaupten – nur weil man groß und augenblicklich unangefochten ist.
  • digitale Landnehmer (oder Landräuber) können aus dem eigenen Kundenstamm erwachsen und ausgesprochen schlecht bekämpft werden, wenn sie eine bestimmte Größe erreicht haben.
  • wir haben noch gar nicht alle Möglichkeiten und Facetten dieses Themas erkannt. Damit sollten wir auch nicht davon ausgehen, das das Thema digitale Landnahme bereits durch ist.
  • neben dem Blick auf die horizontale digitale Landnahme – zwischen erkannten Wettbewerbern – ist auch der Blick auf eine vertikale digitale Landnahme – die Landräuber, die sich zwischen den Landnehmer und seinen besetzten Markt schieben – sinnvoll.
  • Jenseits der thematischen digitalen Landnahme wäre auch noch die funktionale beachtenswert. Zum Beispiel dort, wo bestehende Leistungen in neuer Form und neuen Funktionen eingebunden werden kann.
  • Zuletzt wäre auch noch der – hier ebenfalls nicht besprochene – Ansatz der thematischen Kommunikationsführerschaft als Vorstufe zur Marktführerschaft aus der Perspektive digitaler Landnahme zu beachten.

Sie würden sich gerne intensiver mit den Chancen und Risiken von Social Media befassen?

Für diesen Fall empfehle ich Ihnen an einem Seminar zu diesem Thema teilzunehmen oder einen firmeninternen Workshop abzuhalten. Für den Aufbau von Social Media Kompetenz ist das Seminar Social Media für Unternehmen ein guter Einstieg.

Falls Sie die Chancen für Ihr Produkt / Ihr Unternehmen auf eine breitere, zukunftsfähigere Basis stellen wollen – fragen Sie mich. Meine Kontaktdaten finden Sie hier oder in der rechten Spalte ganz unten.

Social Networks – die Chancen der local heroes gegen Facebook

Haben lokale und regionale Social Networks eine Zukunft?

The winner takes it all – ist eine oft zitierte Meinung, wenn es um die Zukunftschancen von regionalen und lokalen Social Network Plattformen geht. Beliebte Argumente dafür sind die Beispiele von Amazon, Ebay, Google und natürlich nicht zuletzt das dynamische Wachstum von Facebook.

Nun ist Google eine ganz andere Baustelle und eignet sich auch aus mehreren Gründen so gar nicht als Analogie für den Bereich der Social Networks. Amazon ist nicht der einzige Marktführer bei den Buchversendern und dort schon dabei sein Wachstum über andere Branchen zu holen. Ebay – das ist eine technische Plattform, die zu weit von den komplexen Strukturen entfernt ist, die bei den Social Networks über Zukunft und Erfolg entscheiden.

Und Facebook – frisst sich diese Plattform nicht wie eine nimmersatte Raupe durch die Märkte und dominiert alle? Die Antwort auf die Eingangsfrage – ob lokale und regionale Social Networks noch eine Zukunft haben können – findet sich in der Nutzenstiftung.

Die Nutzenstiftung entscheidet über die Zukunft

Ja und nein – so lautet die Antwort auf die Existenzfrage der local heroes. Entwickeln sie sich nicht weiter, werden sie aufgesogen. Entwickeln sie ihre Nutzenstiftung intelligent weiter, haben sie gute Chancen die Rolle des kleinen gallischen Dorfs einzunehmen, das erfolgreich der Ãœbermacht des römischen Imperiums trotzt. Der Zaubertrank heißt in diesem Fall Nutzenstiftung und basiert auf simplen Bestandteilen. Um ihn zu brauen, betrachten wir zuerst die Wettbewerbssituation.

Zukunft wird durch aktive Wettbewerbsstrategie gesichert

Aktive Wettbewerbsstrategie nutzt die eigenen Stärken und die Schwächen des Wettbewerbs und versucht diesen auf dem Feld zu gestalten, auf dem der jeweilige Wettbewerber seine Schwächen hat. Wir bleiben beim Beispiel Facebook und betrachten die Wettbewerbsstärken und Schwächen des Netzwerkgiganten.

Ohne strategische Stärken wäre Facebook nicht so erfolgreich geworden, wie der Plattformgigant sich heute präsentiert. Da jeder Betreiber einer kleinen lokalen Plattform im Wettbewerb mit Facebook steht, ist es wichtig, sich in diesem Wettbewerb so aufzustellen, das eine Chance auf eine erfolgreiche Zukunft besteht. Inaktives Abwarten ist genauso wenig zu empfehlen wie eine falsche Wettbewerbsstrategie.

Stärke 1: Facebooks Größe. Der Netzwerkeffekt sagt, das ein Netzwerk um so nützlicher ist, je mehr Menschen sich daran beteiligen. Das ist das Grundprinzip. Nützlichkeit ist aber auch individuell zu sehen. Ein grundsätzlicher Nutzen, der mir individuell nichts bringt, ist für mich kein Nutzen. Am Beispiel der Social Network Plattformen heißt dies:

  • Wenn alle Münchner bei den Lokalisten netwerkeln, bringt das jemand in Hannover nichts, wenn er mit München so gar nichts zu tun hat.
  • Wenn alle Hannoveraner bei Goolive sind, wird das keinen Münchner überzeugen, dort aktiv zu sein, wenn er bei Goolive niemand kennt.

Das heißt, auch Facebook muss vor Ort eine lokale und regionale Stärke aufbauen, um erfolgreich zu sein. Das fällt leicht, wenn kein starker Wettbewerber da ist und etwas schwerer, wenn der Wettbewerber auf die gröbsten Fehler verzichtet.

Stärke 2: Facebooks Plattformstrategie. Plattformstrategie heißt grob vereinfacht, das Facebook keine Community sein will und sich als technische Plattform für alle versteht, die netzwerkeln und kommunizieren wollen. Diese Plattformstrategie ist die Voraussetzug für ein schnelles Wachstum und kurz- und vielleicht auch mittelfristig ein klarer Wettbewerbsvorteil. Den späteren Nachteil dieser Plattformstrategie kann man über Gruppen und integrierte Communitys innerhalb der Plattform ausgleichen – sofern man dazu in der Lage ist.

Stärke 3: Facebookse offene Plattform. Das heißt, Facebook profitiert über die offene Plattform von der Arbeit externer, die über Apps und über Communitybuilding und Community Management innerhalb der Plattform für Aktivität und Attraktivität sorgen und über die Vernetzung nach außen zum Wachstum der Plattform beitragen. Damit hebt sich Facebook auf der technischen Entwicklungsseite auf eine Ebene, die ein anderer Wettbewerber auch mit immensen Mitteln nicht nachvollziehen kann.

Auch Giganten haben Schwächen

Selbst in der Website – da wo Facebook heute als Messlatte gilt – hat der Netzwerkgigant strategische Schwächen. Die wirken sich allerdings nicht spürbar zu seinen Nachteil aus, weil seine Wettbewerber die gleichen oder größere Schwächen haben und die Größe von Facebook einiges ausgleichen kann. Da Facebook aber im technischen Bereich strukturell bedingte Stärken hat, wäre es für kleinere Wettbewerber unklug den Wettbewerb auf diesem Feld auszutragen.

Facebooks Schwäche 1: Die lokale Nutzenstiftung. Die Plattformstrategie zielt auf schnelle Reichweite. Die Nutzenstiftung wird durch die Vernetzung und Kommunikation der Mitglieder untereinander produziert. Facebook stellt die Tools, alles andere liegt in den Händen der User. Diese Strategie ist ein zweischneidiges Schwert, aber ein Unternehmen wie Facebook hat gar keine andere strategische Alternative, als diese Plattformstrategie konsequent zu fahren. Für alle anderen Alternativen fehlen ihm die Ressourcen. Die Qualität der lokalen Nutzenstiftung ist rein userbasiert. Das reicht für die Markterschließung unbesetzter Märkte und gegenüber schwachen Wettbewerbern. Ist der Markt gesättigt und ein Wettbewerber vor Ort in der Lage den Wettbewerb zu gestalten, können die Karten neu gemischt werden, nicht zuletzt, weil der Gigant gar nicht in der Lage ist auf die neue Wettbewerbssitutation einzugehen.

Facebooks Schwäche 2: Die offene Nutzbarkeit. Vorteile können sich zu Nachteilen entwickeln, wenn man sie nicht komplett beherrscht. Facebooks offene Nutzbarkeit kann z. B. von einem lokalen Wettbewerber genutzt werden, um die User seiner Region in FB zu erreichen und via intelligenter lokaler Nutzenstiftung „zurück zu holen“. Ganz praktisch verlagert der lokale Wettbewerber einen Teil seines aktiven Community Managements in Facebook und bietet den Usern in FB eine lokale Nutzenstiftung, die Facebook selbst nicht bietet und die über die Plattform des lokalen Wettbewerbers genutzt werden kann.

Facebooks Schwäche 3: die lokale Präsenz. Facebook ist bei aller Größe nicht in Lage seine Größe jenseits der Plattformtechnik in kleinen regionalen und lokalen Märkten auszuspielen. Seine lokale Präsenz basiert ausschließlich auf der Aktivität der User. Regionaler Content beispielsweise ist dann vorhanden, wenn ihn die User einstellen. Ein Wettbewerber, der seinen Mitgliedern gezielte lokale Nutzenstiftung bieten kann, gestaltet den Wettbewerb. Er kann seinen globalen Wettbewerber und dessen Plattform dazu nutzen, seine individuelle lokale Nutzenstiftung zu kommunizieren.

Die Schwäche in der lokalen Präsenz hat in der Ertragslage eine weitere Dimension: die Social Network Plattformen finanzieren sich überwiegend aus Werbung. Die Werbung auf lokaler Ebene ist relativ besser bezahlt als die Werbung auf nationaler und internationaler Ebene. Auf lokaler Ebene bieten sich zugleich zusätzliche Erlösmodelle aus real life Angeboten, die den großen Anbietern nicht offen stehen.

Fazit

Local heroes haben durchaus eine Zukunftschance sofern sie ihre Wettbewerbssituation aktiv gestalten, ihre Stärken kennen und ihre Chancen konsequent nutzen. Leider haben viele Betreiber lokaler und regionaler Social Network Plattformen genau hier ihre ganz individuellen Schwächen.

Für die Unternehmen, die auf die Nutzung eines local heroes mehr oder weniger stark angewiesen sind, erhöht das die Notwendigkeit zu einem Social Media Backup.

Google vs. Facebook: Google will es noch mal wissen

Aller guten Dinge sind drei, sagt man. Im Wettbewerb zwischen Google und Facebook gilt diese Form der Selbstbeschränkung nicht. Der Suchmaschinengigant hat eine deutlich umfangreichere Geschichte gescheiterter Versuche im Social Web Fuß zu fassen hinter sich. Orkut war die erste Social Network Plattform, mit dem Google zum globalen Marktführer auch im Bereich der Social Network Plattformen aufsteigen wollte. Diesem Anlauf blieb der globale Erfolg versagt. Lediglich in Brasilien und Indien ist Orkut erfolgreich. Dort ist man in einen noch offenen Bedarf hinein implodiert. In anderen Märkten kam Google mit diesem Angebot zu spät oder war nicht wettbewerbsfähig. Mit Open Social scheitert auch der zweite größere Anlauf im Bereich des Social Networks eine führende Rolle zu spielen. Facebooks hat hier mit seinen Apps die Richtung bestimmt.

Google arbeitet an einer neuen Social Network Plattform

Die Hartnäckigkeit mit der es Google in die Welt der Social Network Plattformen zieht hat existenzielle Ursachen, die ich in meinem vorigen Beitrag bereits angesprochen habe. Pete Cashmore, CEO von Mashable bestätigt in einem Beitrag bei CNN Gerüchte, das Google nun an einem erneuten, größeren Anlauf zur Eroberung des Social Web arbeitet und dafür Profile entwickelt. Das bestehende Google – Profil ist mehr als nur überarbeitungsbedürftig und Welten davon entfernt als Basis eines Social Networks zu taugen.

Wettbewerbsfähigkeit einer neuen Social Network Plattform

Die Zeit der großen digitalen Landnahme der Social Network Plattformen neigt sich ihrem Ende zu. Wer heute noch in keiner Social Network Plattform aktiv ist, zählt zu einer Minderheit unter den Internetusern. Um in der nächsten Ära des Social Webs wettbewerbsfähig zu bleiben, oder als neuer Wettbewerber erfolgreich sein zu können, reicht der vorhandene Profilbaukasten nicht aus. Wer gegen Facebook eine international und in großem Umfang erfolgreiche Social Network Plattform etablieren will, kann sich nicht damit zufrieden geben,

  • die gleiche Nutzenstiftung, nur etwas besser gemacht, anzubieten.
  • auf eine neue Kernnutzenstiftung ohne Attraktivität für die Mehrzahl der Internetnutzer aufzusetzen.

Es reicht Google nicht, die eine oder andere Lücke in der Nutzenstiftung von Facebook zu finden, wenn die neue Plattform ein ernst zu nehmender Gegner Facebooks werden soll. Der Suchmaschinengigant ist zu einem internationalen Erfolg in der Größenordnung von Facebook oder zumindest jenseits von MySpace verdammt.

Die Wettbewerbsfähigkeit von Social Network Plattformen ist eine Frage der Nutzenstiftung

Die aktuellen Dimensionen der Wettbewerbsfähigkeit

So unterschiedlich die Nutzungsschwerpunkte auch gewichtet sind, im Wesentlichen basiert der Erfolg einer Social Network Plattform auf seiner Leistung in einer oder mehrerer der nachfolgenden Funktionen

  • Bestehende soziale Kontakte pflegen: in dieser Ebene findet sich die größte Aktivposten erfolgreicher Plattformen. Eine Plattform, die das persönliche soziale Netz eines Individuums beinhaltet, verfügt über eine starke Form der Kundenbindung. Faktisch so stark, wie die sozialen Kontakte oder der Grad in dem diese Kontakte gepflegt werden. Diese Stärke ist damit definiert durch das individuelle Verhalten und durch die Reichweite der Plattform innerhalb der sozialen Kontakte jedes Individuums.
  • neue soziale Kontakte knüpfen: Social Network Plattformen bieten eine neuen Weg soziale Kontakte zu knüpfen. Ãœber die Profile erfahren wir mehr über andere Menschen, als dies bei einer ersten konventionellen Begegnung üblicherweise der Fall ist. Natürlich ist diese Form der Information nicht mir einer realen Begegnung vergleichbar, aber sie hat sich – als Vorselektion, wie als zusätzliche Information – bereits etabliert. Wo die noch nicht ganz so social network affinen Internetnutzer noch eine Person googeln, lassen sich die anderen bereits die Plattform und den Nutzernamen desjenigen nennen, über den sie mehr erfahren wollen.
  • Individuelle Selbstdarstellung: jede Plattform versucht die optimale Kombination aus einem hohen Maß individueller Selbstdarstellung und einem nicht weniger hohen Maß an Usability zu finden. Das hat viel von der Quadratur des Kreises und Beispiele aus MySpace zeigten, das ein zu viel an Gestaltungsmöglichkeiten zu einem Defizit an praktischer Nutzbarkeit führen kann und in vielen Fällen auch führt. Eine Plattform die weniger genutzt wird, ist auch weniger tauglich für die eigene Selbstdarstellung. Das ist sozusagen das Säbelzahntigerproblem, in dem der Erfolg eigener Funktionen die eigene Existenz bedroht.

Lücken in der Wettbewerbsfähigkeit bestehender Funktionen sind nicht die Lösung – für Google

Zumindest in den beiden letzen Bereichen findet sich noch reichlich Entwicklungspotenzial. Dies ist als Thema wichtig um sich in einem direkten Wettbewerb unter annähernd gleichen und gleich intensiv vertretenen Wettbewerbern zu behaupten. Ob ein gradueller Vorteil in einer dieser Dimensionen ausreicht um sich als komplett neuer Anbieter zu etablieren, ist zweifelhaft, insbesondere, wenn damit zu einem globalen Marktführer aufgeschlossen werden soll.

Der Schlüssel zu einem globalen Erfolg für eine Social Network Plattform von Google liegt eher darin, eine neue Leistungsdimension für die neue zu Plattform zu finden, die den Internetnutzern international auf breiter Basis eine Nutzenstiftung bietet, die ausreicht um sich auch in dieser weiteren Plattform zu registrieren und aktiv zu bleiben.

Diese Dimension findet sich eben nicht unbedingt dort, wo Googles Stärken liegen. Oder um Pete Cashmore zu zitieren:

Google is exquisitely talented at solving problems with algorithms. But when it comes to the touchy-feely stuff — like human interaction — it falls flat.

Lassen Sie sich über neue Inhalte informieren, wenn Sie den Beitrag nicht verpassen wollen, der sich mit möglichen Ansätzen neuer Nutzenstiftung für Social Network Plattformen befasst.

Facebook fordert Google heraus – der nächste Zug im Spiel der Giganten

Warum Facebook und Google Wettbewerber sind

Google und Facebook kennen wir als die Marktführer in ihren jeweiligen Segmenten. Beide Unternehmen finanzieren sich durch Werbung für Endverbraucher, leben also von der Einblendung von Werbung. Da beide Unternehmen aber in völlig anderen Segmenten des Internetbusiness aktiv sind, erscheint eine direkte Wettbewerbssituation nicht auf den ersten Blick plausibel, wenn wir den Wettbewerb um Werbebudgets einmal ausklammern.

Nachfolgend wird die Ursache der Wettbewerbssituation, die Ausgangssituation der beiden Beteiligten und deren Möglichkeiten skizziert, diesen Wettbewerb zu gestalten.

Googles Stärke beruht auf der Einblendung der passenden Werbung zu einer Suche. Daneben bietet Google den Betreibern von Websites die Möglichkeit relativ einfach über die Einblendung von Werbung passend zum Seiteninhalt Umsätze zu generieren. Googles Vorteil liegt in seiner enormen Reichweite und der Verknüpfung der Suche mit anderen Leistungen. Google versucht seine Kenntnis von den Interessen eines Nutzers durch dessen Suchen zu verbessern.

Facebooks Stärke ist ebenfalls die Einblendung der passenden Werbung – allerdings passend zum jeweiligen Nutzer. Durch die Informationen aus dem Profil kann Werbung passend zu den Interessen des Nutzers eingeblendet werden – unabhängig davon, ob dieser gerade aktuell nach einer Information sucht oder nicht. Facebooks Vorteil ist die Informationsfülle, die Internetnutzer in ihren Profilen und ihrem Kommunikationsverhalten zur Verfügung stellen und die Nutzung des sozialen Umfelds der Mitglieder  für ein automatisiertes Empfehlungsmarketing.

Die unterschiedlichen Ausgangssituationen

Google ist bereits heute in nahezu allen Ländern der Marktführer in der Suche und ein hochprofitables Unternehmen. Ein weiteres Wachstum lässt sich nur über neue Produkte erzielen. In allen anderen Bereichen neben der Suche ist Google hinter dem Erfolg der Suche zurück geblieben. Wettbewerbsfähige, internetbasierte Werbeprodukte, die weitere Ertragsströme generieren, fehlen bislang. Der Aufbau einer wirtschaftlich nutzbaren Datenbank über die Interessen der Googlenutzer ist anspruchsvoll und nicht unkritisch. Die verschiedenen vielfältigen Versuche von Google, das Potenzial des Sozialen Webs zu erschließen, sind bislang nicht erfolgreich gewesen.

Facebook steht erst am Anfang seiner Ertragsentwicklung. Die Mitgliederentwicklung machte das soziale Netzwerk bislang in jedem Land in dem Facebook aktiv ist, zum Marktführer. Facebook hat über die Profile, den user generierten Content, die Vernetzung der User und die Feeds eine enorme Menge an Daten. Angebote und Nutzer zusammen zu führen, ist für Facebook auf 4 Ebenen leichter.

  1. Die Informationsqualität über Interessen und Präferenzen ist durch den User selbst höher und aktueller.
  2. Die Nutzung der sozialen Kommunikation erschließt einen Informationskanal, der höhere Glaubwürdigkeit hat, als Werbung und automatisiert nutzbar ist.
  3. Innerhalb eines Social Networks lassen sich auch innovativere Marketingleistungen jenseits von Werbung einsetzen.
  4. Die Integration des Marketings von Unternehmen in das Soziale Netzwerk und den Infrastrukturcharakter von Social Network Marketing bindet Budgets und Unternehmen fest an Facebook.

Der aktuelle Zug: Facebooks Open Graph Suche

Im direkten Wettbewerb zwischen Facebook und Google befindet sich Facebook in einer komfortableren Situation, nicht zuletzt auch weil Facebook Google leichter auf dessen Kerngebiet angreifen kann, als dies Google gegenüber Facebook derzeit kann. Während Google in der Vergangenheit eine ganze Reihe von bislang nicht erfolgreichen Initiativen gestartet hat, um auch im Bereich der Social Networks erfolgreich zu sein, hat Facebook bislang keinen direkten Angriff auf die Domaine von Google gestartet. Facebooks Open Graph Suche ist der erste Zug des Netzwerkgiganten, der direkt auf die Kernleistung von Google zielt.

Facebooks Open Graph Suche

Facebook erweitert seine interne Suche um die Inhalte aller Open Graph nutzenden Seiten, wenn dies das Mitglied will. Damit gewinnt die Suche in Facebook eine neue Qualität und bedroht die Alleinstellung von Google. Das Mitglied in Facebook muss für eine weitergehende Suche immer weniger Facebook verlassen bzw. Google aufsuchen. Das trifft ins Kern des Geschäftsmodells von Google und wird als „Kriegserklärung“ von Facebook verstanden.

Mangels Masse – sprich Präsenz und Social Media Reichweite – kann Google nicht in gleicher Weise auf den Zug von Facebook antworten und den Netzwerkgiganten ebenfalls in dessen Kerngeschäft bedrohen.

Googles Alternativen

Google wird diesen Zug von Facebook sehr genau beobachten. Das Unternehmen verfügt über ein Reservoire an analytischer Kompetenz, das seines Gleichen sucht, auch wenn sich daraus nicht automatisch auch die Kompetenz für Social Media ergibt. Ganz unbeantwortet wird man diesen neuen Zug nicht lassen können, wenn man sich weiter als Marktführer halten und die Ertragsqualität sichern will. Wie genau Google auf diese direkte Herausforderung antworten wird, weiss nur Google allein. Nachfolgende Zeilen dienen der puren Spekulation und des Trainings der kleinen grauen Zellen.

Die Bedrohung von Googles Kerngeschäfts ist seriös. Auf den ersten Blick klingt die Bedrohung des Kerngeschäfts von Google durch die Open Graph Suche vielleicht noch nicht dramatisch. Letztlich sind es ja nur die Facebook Mitglieder, deren Suche durch Facebook „umgeleitet“ werden kann. Allerdings hat Facebook in den wichtigen Industrieländern einen beachtlichen Marktanteil an den Internetnutzern. Die Facebook Nutzer zeichnet zudem eine sehr intensive Nutzung ihres Netzwerks aus. Wenn Facebook sich als primäre Startseite ins Netz etabliert hat und qualitativ ausreichende Suchergebnisse auch von ausserhalb des Netzwerks liefert, bleibt dies nicht ohne Auswirkungen auf Googles Kerngeschäft.

Um den Wettbewerb aktiv mit zu gestalten bieten sich Google verschiedene Handlungsebenen, wie z. B. diese Ansätze:

  • Qualität der Werbeeinblendung: um mit Facebook strukturell gleich zu ziehen, braucht Google eine Informationsqualität, die der von Social Networks entspricht oder noch besser ist. Dafür bieten sich ganz grundsätzlich zwei unterschiedliche Ansätze einer „globalen Interessens- und Bedarfsdatenbank“.
    • suchebasierte DB: der Aufbau einer Datenbank über die Suche der Nutzer, mit deren Zuordnung über einen Googleaccount.
    • nutzerbasierte DB: der Aufbau einer Datenbank über ein Google Profil, das von den Nutzern selbst erstellt wird und dem Nutzer über die Zuordnung von passenden Angeboten und Informationen hilft.
  • Social Media Ansatz: Googles eigene Social Media Ansätze sind nicht von ausreichendem Erfolg gekrönt. Der Aufbau eines eigenen globalen Social Networks ist gescheitert. Die Idee, die Social Networks über die gemeinsame Nutzeridentität und die plattformübergreifende Kommunikation haben sich nicht wirklich dynamisch entwickelt und eignen sich nicht als adäquate Antwort auf Facebooks Zug. Damit ist aber der Ansatz der Nutzung bestehender nationaler, regionaler und lokaler Social Networks nicht automatisch obsolet geworden.
    • Integration der Social Media Wettbewerber auf Ertragsebene: nachdem Open ID eine eher zögerliche Entwicklung nimmt, könnte Google versuchen, mit bestehenden Social Network Plattformen über eine Zusammenarbeit auf Ertragsebene – jenseits von Adsense – die Vorteile von Werbung / Marketing in Social Networks zu erschließen. Hier bietet sich für eine innovative Produktpolitik noch ein Ansatz sich zumindest indirekt in Social Media zu etablieren.

Natürlich sind das nicht die einzigen Handlungsalternativen, die Google offen stehen. Alle aufzuzählen und auch nur anzusprechen, würde die Länge eines Blogartikels deutlich überschreiten. Zudem muss Google nicht sofort reagieren. Es reicht eine substantielle Antwort auf Facebooks Herausforderung, bevor sich diese wirklich auswirkt.

Sterbende Geschäftsmodelle – Nokias mobile Navigation

Beispiel Nokia und mobile Navigation

Im Markt für mobile Navigation läßt sich gerade ein gutes Beispiel für das schnelle Sterben von Geschäftsmodellen verfolgen.

Nokia hatte die Absicht etwa ein Drittel der kommenden Umsätze durch mobile Navigationsdienste zu erzielen und dafür auch den Kartenhersteller Navteq für 5 Mrd. € übernommen.

Google setzt nun an mit Google Maps Navigation als kostenlosen Dienst, dieses Geschäftsmodell auszuhebeln. Im Augenblick hat Nokia zwar technisch noch die Nase vorn, weil seine Smartphones bereits weiter verbreitet sind als Googles Android, aber die erste Reaktion ließ nicht auf sich warten. Nokia bietet seine Navigation jetzt ebenfalls kostenlos an.

Apples iPhone könnte damit unter Druck geraten, diesen Dienst ebenfalls kostenlos anzubieten. Auf jeden Fall sind die Kurse der Hersteller klassischer Navigationsgeräte nach der Ankündigung von Nokia unter Druck.

Sterbende Geschäftsmodelle können zur Normalität werden

Sterbende Geschäftsmodelle sind uns auch in der Vergangenheit häufiger begegnet. Ganze Branchen und Technologien verschwanden und verschwinden. Neu ist die Dynamik und Geschwindigkeit mit der dies möglich wird.

Die eigentliche Bedrohung liegt in der Geschwindigkeit der Veränderung. Je weniger Zeit bleibt, um Investitionen zu amortisieren, desto höher das unternehmerische Risiko einer Investition und damit auch die dafür erforderliche Rendite.

Zugleich ermöglicht die zunehmende Digitalisierung von Produkten und Leistungsketten Geschäftsmodelle in kürzerer Zeit zu etablieren, aber auch sie in kürzerer Zeit zu destabilisieren.

Medien, Mobile Kommunikation – wenige Branchen sind sicher

Was dieses Beispiel eines schnell sterbenden Geschäftsmodells so interessant macht, ist das ein Hightech-Unternehmen wie Nokia davon betroffen ist. Praktisch sind Markt- und Technologieführer eher von der Gefahr schnell sterbender Geschäftsmodelle betroffen, als weniger dies angenommen wird. Genauso sind Branchen, die Innovationstreiber sind, eher Schauplatz dieser Entwicklungen als statische Branchen. Eine der Ursachen liegt im Digitalisierungsgrad von Produkten, Leistungen und Wertschöpfungsketten. Dieser ist nicht nur mit Vorteilen in der Wirtschaftlichkeit verbunden, er bietet genauso innovative Ansätze für neue Wettbewerbssituationen.

Social Media – Keyplayer in der Veränderung von Geschäftsmodellen

Neben der Digitalisierung von Produkten, Leistungen und Wertschöpfungsketten ist die Markterschließung und Marktbearbeitung ein Schlüsselelement in der Veränderung von Geschäftsmodellen:

  • Wenn Märkte einfacher zu erschließen und bearbeiten sind, wird ein Markteintritt weiterer Wettbewerber wahrscheinlicher.
  • Wenn Produkte einfacher  und wirtschaftlicher via Kommunikationsketten zu vermarkten sind, hat das nicht nur Auswirkungen auf die Medienlandschaft und Werbemittler.

Die Wahrscheinlichkeit, das der eigene Kunde zum Wettbewerber wird, steigt mit der zunehmenden Nutzung von user generated content. Die klassischen Medienunternehmen erleben diese Situation und suchen mehr oder weniger händeringend nach einem Weg, an dieser Entwicklung zu partizipieren.

Die Chancen und Risiken, die Social Media mit sich bringt und die Entwicklung von Geschäftsmodellen, die es Medienunternehmen erlauben, an dieser neuen Entwicklung zu partizipieren ist übrigens Teil eines meiner Seminare. Bei Interesse an Informationen zu dieser Seminarreihe bitte eine Mail an seminar@social-media-seminare.de senden.

Kann MySpace den Wettbewerb mit Facebook wirklich ausweichen?

MySpace - noch mit FreundenMySpace CEO, Owen Van Natta, verkündete, das man Facebook nicht mehr als Konkurrenten betrachtet, weil man sich auf unterschiedliche Bereiche konzentriere. MySpace sieht sich nicht mehr als großes soziales Netzwerk sondern als Platz im Netz für Musik. Mit dieser Neuorientierung zieht man sich aus einem Wettbewerb zurück, der nicht mehr zu gewinnen scheint.

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Folgerichtig sind auch schon die Freunde wieder aus dem Logo von MySpace verschwunden. Diese spektakuläre Entwicklung kam nicht aus heiterem Himmel. Der hatte sich schon deutlich früher für MySpace verdunkelt.

Kann MySpace den Wettbewerb mit Facebook wirklich ausweichen? weiterlesen

Wettbewerbssituation der größeren regionalen Sozialen Netze

Über die Wettbewerbssituation zwischen den VZs, insbesondere StudiVZ und Facebook ist einiges geschrieben worden. Ähnlich ist es mit der Wettbewerbssituation zwischen den VZs und wer-kennt-wen.de.

Die Wettbewerbssituation der kleineren sozialen Plattformen in Deutschland, also von Lokalisten, Jappy und KWICK! wird weniger aufmerksam betrachtet. Das ist bedauerlich. Findet sich darin möglicherweise schneller die Frage auf die Antwort ob sich Netzwerke aufgrund einer regionalen Stärke gegen größere Netzwerke behaupten können, oder ob dieser Vorteil nicht ausreicht, um auf Dauer im Wettbwerb bestehen zu können. Unter diesem Aspekt ist die Wettbewerbssituation der regionalen Größen auch für die Wettbewerbssituation von WKW und VZs mit Facebook und MySpace nicht uninteressant.

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Lieber Google als Facebook?

Im Spiegel stand am 6. 5. ein interessanter Artikel über das fragliche Geschäftsmodell von Facebook, der vor allem auf die Kritik von Umair Haque und Jeff Jarvis aufbaut. 

Jarvis fokussiert seine Kritik – „Facebook? Ich wäre lieber Google“ – Haque verzichtet auf filigrane Formulierung – „Wäre ich Facebook, würde ich mich vermutlich umbringen“. Beider Kritik fokussiert sich auf die Entwicklung des Geschäftsmodells von Facebook und nimmt Google als Messlatte. Hier wird nicht nur Birnen mit Äpfeln sondern auch Vergangenheit mit Gegenwart verglichen. Lieber Google als Facebook? weiterlesen

Lunarstorm – ein warnendes Erfolgsbeispiel

Lunarstorm ist schon deshalb ein Beispiel, weil sich darin die beiden Besonderheiten des Community Business besonders deutlich zeigen – der schnelle Aufstieg wie der schnelle Fall.

In Wikipedia lesen wir eine bemerkenswert kurze Information über Lunarstorm:

LunarStorm ist möglicherweise die weltweit erste Online-Community und wird von der Firma LunarWorks aus Varberg (Schweden) betrieben. Die Website ist in Schweden äußerst populär – etwa 4 Millionen besuchen sie im Monat, bei einer Bevölkerung von 9 Millionen.[1] Seit kurzem gibt es auch einen Ableger in Großbritannien.
Der Vorgänger von LunarStorm hieß „StajlPlejs“ und war seit etwa 1996 online. LunarStorm ist offiziell seit dem 1. Januar 2000 im Netz. Der Gründer der Site heißt Rickard. Er lebt in Tvååker in Halland, Schweden.

Als Quelle wird das englischsprachige Wikipedia genannt. Dort finden wir als weitere ergänzende Information:

The company has made attempts to start up similar services in Denmark and the UK, but both those sites were closed during 2007.

lunarstorm-se.jpg In Schweden dagegen ist Lunarstorm noch aktiv.
Lunarstorm hat sich als Community eine enorme Marktdurchdringung – für 2005 / 2006 – erarbeitet und war für jeden interessierten Internetnutzer in Schweden ein Muss. Eine Situation die in Deutschland heute von keinem social network erreicht wurde. Auch die VZs (StudiVZ und SchülerVZ) sind von diesem Level noch sehr weit entfernt. Und trotzdem ist Lunarstorm nicht nur in seinem Expansionsdrang abrupt gestoppt worden. Auch in seinem Heimatmarkt schrumpfte das social network drastisch.

graph.jpg Ein Blick in Alexa läßt den Umfang dieses Schrumpfungsprozesses ahnen und stellt die Frage, wie Lunarstorm so schnell aus einer faktisch marktbeherrschenden Position ins Abseits befördert werden konnte.

Die Ursachen dafür mögen vielfältiger Natur sein. Eine Voraussetzung dafür ist die Weltoffenheit und Aufgeschlossenheit der Schweden, verbunden mit durchgängig guten Englischkenntnisse. Die meisten Schweden sprechen so gut englisch, das sie problemlos auf internationalen Seiten kommunizieren können. Und wenn die Sprachbarriere nicht als Schutz gegeben ist, die Mentalität offen ist und das internationale Angebot verlockender erscheint, stehen jedem global player Tür und Tor offen.

Welche Lehren kann man aus der Sicht der deutschen social networks aus dem Beispiel Lunarstorm ziehen?

  • Der Abstieg kann so schnell gehen wie der Aufstieg.
  • Der Wettbewerb ist global.
  • Sprachbarierren sichern möglicherweise einen zeitlichen Sicherheitsabstand.
  • Nutzenstiftung und Vernetzung sind unabdingbare basics, keine Sicherheit.
  • ohne weitergehende Identifikation der Nutzer mit ihrem social network ist das Risiko den Markt unter den Füßen weggezogen zu bekommen, beachtlich.

Lunarstorm kann auch in Indikator dafür sein, wie schnell man als social network visits seiner Mitglieder verlieren kann, wenn die Kommunikation aus dem „walled garden“ der Community ausbricht.